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大型企業如何实行集團管控？集團管控的相關問題是一個經常被討論的話題，在筆者所活躍的幾個2B管理軟件/企業服務微信群和全國最大的幾個CIO微信群中，這一類的話題就被常常「挑起」，熱烈討論、激烈爭論，常常通宵論戰。不過，這些討論並不是真正的針對集團管控本身，而是聚焦於應用於集團管控的信息化管理平台軟件的市場、銷售、收費、交付等問題，甚至都不一定是集團管控而是企業管控信息化的多方面問題。因此下面我談到的內容，主題不太集中，焦點有些散亂；所有觀點、議論可能沒有理論支持，不講道理，只說現象，多是2B企業服務行業的角度發言；所謂代說眾人言，得失不負責。

「集團管控型管理平台就得是複雜的」

集團管控型管理平台就得是複雜的。這是中國2B企業服務行業管理人第一社群之一的眾多企業創始人或CEO們的眾口一詞。產品也好，服務也罷，當然是簡單易用為第一，即便是結構體系亦如此。為什麼這裏的軟件平台就一定要是複雜的呢？大家並不諱言，這是一個市場問題——若不是複雜的系統平台產品根本就收不起錢，而且極容易被輕型的應用所取代。其實這也是在2B領域SaaS开展不断不溫不火的原因。在管理軟件領域，中國市場上不断就是SAP、Oracle等的天下，用戶一般都是大型和超大型企業集團，連中國管理軟件的領頭羊用友、金蝶也不是對手。

中國眾多的2B軟件企業的情況大抵也是如此，能創造收入的基本都是大客戶——大型企業。我粗略調研了500多家2B軟件企業，大多數情形都是如此，大客戶支撐起了這些企業的基本營收，而SaaS模式的2B服務則基本處於不盈利狀態（極少數除外）。於是問題就來了，同樣對於大型企業客戶為什麼複雜的企業管理平台軟件就能收到錢，而SaaS模式交付的服務就收不到錢呢？這還真不單單是客戶的付費心理因素造成的。有一個不嚴謹的分析說是SaaS服務的選用、選型決定權大多在使用者——B中E手中，而複雜的管理平台軟件的選型決策權往往在高層。我以為這個解釋有一定道理，並且還有更深層的原因：SaaS企業軟件服務和複雜的管理軟件平台具有不同的應用傾向——前者是效率（生產力）導向的而後者是管理控制導向的，至少前者效率導向強一些，後者管控導向性強一些。

回到前面關於管理軟件平台的複雜性問題，如果產品做得不複雜——簡單易用，那就顯得不夠專業，甚至不需要用戶有專業的IT部門或人員，一般員工都可以輕鬆配置、使用，那麼怎麼能讓客戶覺得其「技術含量」和值得支付的價值呢！這背後還有一層意思就是SaaS應用可以輕易替代，而後緊接着而來的低價甚至免費模式衝擊就不可避免了。

集團管控型管理平台的定製化方式

集團管控型管理平台或者說中大型企業的管理平台軟件是定製化的。雖然集團管控自從米高•古爾德提出三分法管控模式以來，因其模式定義明確、區分清晰、簡單易記，而被廣為推崇和流傳。但是企業集團或大型企業的管理控制是高度複雜的，每一個企業都有每一個企業獨特的管理管控，從而不可能有一個普遍適用的模型可以套用，即使有三個也不行。因此企業管理軟件平台的定製化是不可避免的。但是定製化可能會把軟件廠商的精力耗盡。這又該怎麼辦？解決方式就是把企業管控軟件平台本身做得足夠複雜，足夠的覆蓋力，足夠深入企業的業務場景，從而能夠實現配置化定製。如果這樣依然滿足不了用戶的需求，那麼就要藉助管理諮詢來解決問題了。實際上，這種問題的解決往往是要求客戶進行管理的變革。 在SAP等廠商的典型客戶案例中，這種情況屢見不鮮。最後客戶也不得不接受「先僵化後優化」的信息化升級策略。

實施管控型的企業信息化管理平台需要信息化規劃

企業信息化規劃，經常也被簡稱為企業IT規劃，其實是不嚴謹的。因為企業信息化問題並不僅僅限於信息技術，還牽涉到數據、資源、運營模式、管理架構等一系列問題。信息化規劃是一個恆久不變的企業需求。但是這種需求會隨着技術的進步、商業模式的演進和社會的开展而變化，甚至是劇烈的躍變。

企業信息化規劃的需求來源於企業客戶對信息技術及其產品、解決方案和應用开展不夠分析，不夠深入，不夠及時，還有一些認知上的巨大差距。從上一世紀八十年代起，中國的企業信息化規劃就已經廣泛出現了，最初還是幫助企業用戶做計算機選型規劃，是選用大型計算機還是小型計算機，桌面計算機（PC）還是計算工作站，怎樣才能滿足企業計算需求。到九十年代，開始了企業局域網配置與選型的規劃，選Novell、3+以太網，服務器、交換機。2000年前後，企業數據規劃和企業資源規劃（EIP和ERP）已經成為信息化規劃的核心內容，並且形成了以ERP為主幹業務信息化系統的格局。那時候的企業信息化在網絡層面基本上還處於Intranet階段，並且各信息化業務系統還都是獨立配置的，很少有將數據規劃當作信息化總體規劃的主題內容的。可以說也就是那時候建造了大量的信息孤島。

隨之而來的互聯網浪潮迅速吞沒了顺利获得總體數據規劃來解決企業數據一致性努力的萌芽，而代之以顺利获得互聯互通來解決各業務系統的連接問題。實際上這種互聯網模式連結並不能解決數據層次的問題。總體數據規劃的本質是運用信息組織技術，將企業多年來所積累的結構不合理、數據冗餘、混亂的「數據庫」進行規範化和重新組織，從而取消或極大地減少數據接口，實現基於高檔次數據環境的系統集成。這並不單單是信息技術層面的問題，而是涉及到數據基礎和管理架構的問題，顺利获得企業信息化規劃解決這樣的問題是順理成章的事情。但是，問題在於現實中誰去做這樣的事情。一般來說，可以有下列幾種選擇：

1.信息化用戶企業自己去做。

2.管理諮詢公司或者獨立諮詢顧問幫助去做。

3.信息化產品/服務给予商幫助去做。

讓企業用戶去做自己的信息化規劃是存在一定困難的，可以說多數情況是不現實的。因為一般的企業信息化用戶都存在信息技術人才稀缺，信息化能力缺乏的狀況。當然各種各樣的企業中，一定存在有少數企業比如本身就是IT行業相關的企業，有能力做自己的信息化規劃，但是這一定是少數中的少數。

讓管理諮詢公司或者獨立諮詢顧問幫助去做，這個方法可行但是需要付出相對高昂的費用。一些知名的管理諮詢公司都给予信息化管理諮詢服務。國內的一些大型企業用戶有採用這種方式的，但是由於花費不菲，一般企業用戶多半敬而遠之。

對於大多數企業信息化用戶而言，信息化規劃實際上就是委託給信息化產品/服務的供應商了。因為你要賣給我產品或者稱為服務（SaaS，軟件即服務）所以你要服務我，你要用你的產品/服務來滿足我的信息化需求，因此你就要分析我的需求，要做需求分析，而這也正是信息化規劃需要做的一部分工作。順便為用戶给予一點諮詢，既然不可避免，用戶自然也樂得「享其成果」，如果要求服務商的工作稍稍擴展一點，就「權當」對信息化做了「全面」的考慮——說是信息化規劃也算沾邊兒吧。對於系統集成商而言，由於用戶的項目比較大、比較綜合，往往涉及多方面、多系統，就從系統集成的角度就需要規劃，因此都會在用戶調研、需求分析、項目管理和項目群管理、實施規劃、應用培訓和知識轉移等方面做比較全面的工作，如果說這可以算作用戶企業的信息化規劃的大部分的話，也說得過去。作為一般的企業管理軟件供應商，確實在為廣大的企業用戶给予着部分信息化諮詢服務，也有部分工作可以當作是企業信息化規劃的內容。但是，由於這些管理軟件廠商自身具有強烈的銷售自己產品和服務的訴求，其諮詢和服務的內容就難免向自己產品傾斜。說穿了就是其規劃的科學性受到功利性的左右，難以實現「以客戶為中心」。還有一個非常重要的問題必須引起注意，由於信息化服務廠商出於銷售產品和服務的目的，所给予的信息化規劃諮詢很大程度上都是免費的，因此服務工作質量是不可能得到保證的。

上述的分析說明，企業用戶得到的所有「權當」的企業信息化規劃都掩蓋着一個事實：大多數企業用戶並沒有真正得到科學合理的企業信息化規劃和諮詢服務。

如果說在財務就是用友、金蝶，管理就是ERP、進銷存的時代，企業信息化無非就是在這幾個管理軟件產品中選擇，並沒有太多的變數的話，在今天移動互聯的大數據時代，問題就變得異常複雜。

第一时间是各種信息化業務系統種類繁多，滲透到企業運營和管理的方方面面，分析和熟悉各類技術和解決方案已經是意見非常困難的事情。如果沒有這樣的知識，怎麼可能進行產品和服務的選型？更談不上規劃了。

其次，信息技術的應用已經深入的企業業務的底層，已經不是單純的IT信息技術人員就能夠掌控和把握的。這使得企業信息化規劃需要更加專業、深入、綜合的能力。                                    

再次，軟件產品形態正在經歷一次重大的轉型變革，以SaaS、PaaS、IaaS為代表的服務化浪潮正在席捲整個企業級應用領域，XaaS（一切皆服務）的趨勢已經形成並向所有領域开展。這在傳統管理軟件和XaaS服務商之間形成了一個巨大的「裂隙」，而對於企業信息化而言，則不可能也沒有必要截然選擇一種形態的產品或服務。對於企業信息化規劃來說，可能需要的是兩種形態的信息化產品或服務的混搭。

如果我們仔細考察已經經歷過的企業信息化規劃的歷程，閱讀一些已經實施和未實施但已做出的信息化規劃報告，就會發現能滿足企業用戶當下需求的規劃案例幾乎沒有。這就促使我們必須思考一個問題：

信息化規劃的方法論是否到了要改變的時候？

對於處於移動互聯大數據時代的企業，信息化規劃應該如何做？

如何定位其目標，如何應對未來？

這些都是很具挑戰的問題。的確，企業信息化規劃的方法論真的到了非要改變不可的時刻，因為傳統IT正遭遇碎片化的衝擊，新的綜合所需的洞察又是各類軟件廠商難以適應和完全具備的。擺在面前的剛需和供應的缺乏，這也許正是一個機會。