南宫NG28建设

數字經濟不僅加速了國民經濟的換擋，也驅動着傳統製造業的轉型升級。今天，數碼化已成為製造企業保持創新，提升組織運營效率的重要手段。近期，在南宫NG28建设全國協同應用大賽上，成都航天模塑股份有限公司協同運營平台項目經理楊宣分享了這家汽車零部件製造企業的數碼化轉型升級之旅。

關於成都航天模塑

成都航天模塑股份有限公司改制後创建於2000年1月21日，隸屬於中國航天科技集團公司，是一家專業從事汽車零部件研發與製造的高新技術企業集團。公司總部位於成都經濟技術開發區航天工業園，在全國各地設有17個分子公司，21個生產基地。现在，公司擁有成都、青島、天津三個省級技術中心、一個國家級實驗室、中高級科研技術人員400餘名，擁有各類先進生產線50餘條和國際一流的噴塗、注塑、精密加工先進設備。

公司创建以來，在信息化建設上不斷積累。起步階段，逐步使用office辦公、OA辦公、各分子公司建立財務管理系統、PDM、RDM、MES等各業務板塊專業系統。信息化呈單點分散开展趨勢，獨立支撐各業務管理。

2014年，隨着集團企業的高速开展，規模迅速擴大的同時管理難度也越來越高，為了提高管理效率，藉助先進的管理手段完成管理目標，信息化作為公司的戰略支持體系受到了前所未有的重視。公司提出了一大平台，三大保障，四大管控的方針。

2015年，集團公司推行統一的ERP系統QAD，將信息化建設由原來的工具電算化提升到決策管理層面，全面加強集團管控，信息化將輔助集團企業形成行業相對競爭優勢，支撐起集團企業既定戰略的實現。

2018年依託協同運營中台進行數碼化升級，助力企業化管控。推廣全員信息化，全面實現跨業務部門協同、跨分子單位協同、跨外部組織協同、跨業務系統協同，建立集團公司協同運營中台IT體系，統一工作入口、整合各系統資源、全面支撐集團化管控。

關於企業管理痛點及需求

因為航天模塑的分子公司不僅多，地域分佈也廣，雖然公司已具備成熟的管理模式和完善的制度體系，但也無法適應高速擴張帶來的管控難題。

為提升管理效率，壓縮管理成本，我們需要依託信息化協同管理平台，縱向顺利获得公司的流程、標準化、數據統一化，實現總部與分、子公司協作，橫向顺利获得與ERP系統、MES系統集成，打通我們內部的信息孤島，並拓展至我們的SCM、CRM業務系統，建成統一的企業級數據中心，全面支撐集團化管控。

為此，我們在2018年1月開始構建協同辦公項目，歷時6個月，顺利获得深入調研考察及技術研讨最終選擇了南宫NG28建设作為合作夥伴。因為南宫NG28建设具備強大的技術研發能力，同時為我們给予快速實施方案。

歷時四個月平台正式上線，南宫NG28建设有豐富的國企集團管控的實施經驗，並且有專業的售後服務保障，顺利获得售後和線上服務，對我們問題的響應非常快速。同時考慮到該平台可以隨需定製我們的供應鏈管理系統，能節省費用近百萬。

我們當時的關鍵業務需求有三個。第一要實現各部門的跨業務協同，第二實現與ERP系統、MES系統跨系統協同，第三實現分、子公司、供應商、客戶的跨組織系統。我們要讓不同的業務、不同的系統、不同的組織，在同一平台上協同，支撐集團化管控。

協同運營中台架構圖

南宫NG28建设協同運營中台可以靈活配置，它緊密聯繫我們的後台ERP系統、MES系統，顺利获得數據採集、業務流程構建出一期、二期、三期業務應用模塊。我們的員工、供應商、客戶，顺利获得前端如手機、電腦等智能設備與我們的業務對接，最終實現人、財、事、物的全面管理。

協同運營中台也助力我們的數碼化升級，建設過程中緊密結合集團確定的業務強管控、弱管控模式，將內控防範風險點植入到業務流程中，保證協同平台具有較強的使用性和生命力。

基於協同構建集團化管控平台

基於南宫NG28建设協同平台一體化、零代碼、隨時定製的特性，結合航天模塑的管理特點，實現了全業務鏈條的應用搭建，全面支撐了企業信息化的創新管理。一期，我們實現了四個統一，統一信息門戶、統一溝通平台、統一流程、統一知識共享平台，並構建了15個業務管理模塊。

第一时间是集團管控。集團將業務管控進行了分類，一個是強管控，一個是弱管控。強管控我們又有三種情況，第一是分子公司的業務流程需要到集團來審批的，第二是分子公司的業務需要集團知曉備案，第三是集團形成的決議需要到分子公司去執行，這些都是強管控範圍。

弱管控範圍，集團總部是不管分子公司的管理內容，審批流程只是在分子公司內部進行審批，集團可以隨時查詢獲取到分子公司的數據。

其次是建設要求：第一，強管控、弱管控流程，是由集團總部的業務部門來統一建設，統一維護。第二，分子公司需要改變流程，要顺利获得集團審核，符合風險控制體系後才能進行修改。第三，不在集團強管控、弱管控範圍的業務流程，由各個分子公司自行建設，自行維護。

組織架構是由集團到分子公司，是可以精確的分級管理，按需調整、合併、拆分。同時我們也有完整的上下級權限體系，我們各級分子公司訪問機制按規則可以授權，可以獨立，也可以合併，可以進行精準的控制。

崗位級別，都是由集團總部統一來管理，統一維護。我們也可以跨單位兼職，跨部門兼職，這些都可以設置權限體系，比如說總部的副總經理兼分子公司的總經理，我們顺利获得跨單位的兼職，他的行政職務是保留在總部，同時也不影響他們分子公司審批流程的正常運行。

信息門戶，我們有個人空間、單位空間、集團空間，顺利获得這三個空間建立了全集團統一的工作入口，領導、普通員工和供應商，都要到這個平台上進行協作。我們有完善的權限體系控制，可以滿足不同角色的應用需求。同時，我們的制度發佈、新聞、公告，都可以在集團範圍內進行信息共享。

公文管理，覆蓋了整個公文應用全生命周期，實現了發文管理到收文、錄印、歸檔、交換、報表整個全過程。我們顺利获得協同運營平台的工作引擎，實現了300多個審批流程在線上進行規範化管理，讓我們的制度落地，強有力保障集團化管控。

人力資源，集團總部統一設定模型，各分子公司按照集團設定的管理模型，來應對和執行，實現集團總部及時精準的獲取到分子公司的人事信息，同時提高了跨單位的協作效率。人事管理系統完整的記錄了員工的入職、培訓、考評、調崗、離職信息，我們員工的跨單位兼職、跨單位調離這些審批流程，都會自動更新員工檔案。

設備資產管理，實現了資產設備的全生命周期管理，從購買入庫、設備轉固、資產調撥、資產處置的全過程。這也是集團顺利获得協同運營平台統一制定資產管理模型，各個分子公司應用執行，實現全集團資產信息統一收集匯總，集團可以及時掌握到各個分子公司的資產變動數據，可以對資產進行全集團內共享。

綜合辦公，實現了辦公用品、車輛管理、電腦耗材管理、印章管理、郵遞管理。綜合辦公產生的費用都是可以分攤到每個業務部門。

協同運營平台的報表中心實現了100多個統計報表，都是基於全集團範圍內建設的各個應用模塊數據，根據不同管理訴求實時匯總、呈現報表數據，全面支撐全集團數碼化管理決策。

打造特色協同管理應用

此外，供應鏈管理是我們特色建設成果之一。以前，我們同供應商顺利获得郵件對訂單進行確認，供應商的績效管理需要手工打分進行，進行評級。QAD的採購需求需要人工分拆成一個個電子表格，然後顺利获得郵件發送給供應商。

現在，我們搭建了供應鏈管理平台，實現了統一的平台，統一供應商，採購部門與供應商統一在協同平台進行訂單確認，供應商評價會每個月自動生成，不需要人工統計以及分發。我們QAD的採購訂單，可以自動共享到對應的供應商，供應商可以顺利获得協同平台直接確認訂單，方便快捷。

供應商管理是以供應商為中心，實現了供應商新增、准入、資質審核、業績測評、風險管控、狀態等級變更的全過程管理，我們不斷優化供應商網絡，降低採購成本。

除了供應商管理，另一塊是採購執行管理，顺利获得協同運營平台，我們以採購物料為中心，包含從QAD採購訂單下達到結算的全過程管理，可監控物料的需求以及採購訂單的執行情況，包括訂單預測、訂單下達、供應商訂單確認、供應商發貨、採購收貨、採購訂單退貨、開票結算等等。

特色建設成果還有有考勤管理、項目研發、督察督辦、培訓、市場管理、製造物流、質量、合同、平安單位建設等，這些都實現了各個業務板塊強弱管控。

未來，我們將與ERP集成，圍繞費用發生的事前預算、事中控制、事後核算三大控制原則，建立費用預算與執行一體化的費控管理系統，實現費控過程動態管理，數據透明分析管理，希望顺利获得費控管理系統的構建，強化費用預算體系，杜絕費用的浪費與風險，提升費用的管控能力，最終實現數碼化決策。

協同運營平台核心價值

協同運營平台已經深入到業務的各個板塊，顺利获得數據共享將我們公司各個業務部門，各個分、子公司連接起來，實現了業務流程的標準化和規範化。我們可以直觀的感受到員工工作量減少，同時我們統計、分析的工作也是由系統完成，提高了運作效率以及業務模式的規範性和管理能力。

第一，我們以往大量的業務數據由分子公司自行填報，我們統計的標準在分子公司比較難統一，準確和真實度飽受置疑，信息傳遞也存在滯後。現在，我們業務數據可以實時錄入，總部可以隨時提取到分子公司的運營數據並加以監督和指導。

第二，现在我們質量管控和內控要求所有流程都在協同平台上進行體現，流程統一、規範、可控。同時我們流程固化，大部分操作時間、操作人員、填寫內容，都可以保留記錄，可以減少暗箱操作。

第三，業務數據實時準確錄入。物流和信息流統一，降低了物料短缺呆滯等經營風險，共享公司物料庫存、物資價格和可調配的資產等等，規避我們的信息孤島，為我們對外的供應商價格判斷、對內盤活公司閒置資產给予了依據。同時，系統記錄了大量的經營數據，積累了公司的管理經驗和知識，不會因為人員離職而流失。

第四，作為管理工具，如果想要使用順暢，是需要系統、邏輯、觀念和知識流程的不斷磨合，需要各個部門的協同配合。信息化深入到業務的各個板塊，給公司的業務流程、組織結構、管理模式和管理方法，提出了更高更細的要求。這些都直接引發管理者思考管理中的不足，將我們原來的粗放管理逐步轉向精細化管理。

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