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成功的企業戰略，都是執行出來的。真正實施了的戰略，無論成敗都是在執行的過程中演化出來的，而不是事先規劃出來。說這話的是明茨伯格。腦袋放在自己肩膀上想一想，對的，不用非得引用名家也能瞭然。

講戰略離不了執行，戰略說到底就是一個「執行」，原因就在於各企業和政府组织做出的戰略規劃，最後的結果不是落空就是走樣。既然如此，失敗的戰略，自然也逃不脫是敗於執行了。那些根本就沒有加載到執行裝配線上的戰略，本來就是水中月、鏡中花，誰畫的誰，給誰看，跟企業組織其實都沒啥關係。

真正的戰略是一系列分步和局部執行的策略組合。恰恰戰略的這一特殊屬性使其在中國企業中平穩「落地」不是一般的難。戰略在分步和局部執行時，總是遇到甚至始終伴隨着大部分的對策性執行，有的情況下其實演變成對抗性執行。這種情況是中國企業組織層級森嚴的無形壁壘造成的。

《運營中國——從戰略到執行》一書的作者Jimmy Hexter和Jonathan Woetzel認為，在中國企業中最常見的挑戰是，能否把幾個部門召集在一起去共同解決問題。之所以稱之為挑戰，是由於中國企業層級制度森嚴，跨多個職能部門的決策往往是由總經理或其他高級管理人員來制定的，但這種決策方式在（車間等的）日常運營中並不可行。

這背後折射的問題是協作精神和團隊精神在部門層級壁壘面前的軟弱無力和瞬間消散。更可悲的是中國人非常要「面子」，在表面上會表現的無比和諧、協作。這是中國組織特別是大企業中最能消解執行力的原因。本質上中國的企業也是層級制，官本位的。如果你願意的話，也可以將之理解為「以人為中心」，與之相對的是「以事為中心」。層級問題在中國企業中其實是普遍的，從文化層面上看，中國的企業主管們更習慣於在組織中扮演監督者——上級命令執行的傳遞者角色。但在企業戰略的推行過程中，希望主管們能成為持续的問題解決者。「這在中國很難，這裏的人們不喜歡受到挑戰。在西方，人們會大膽直言，提出解決問題的辦法。

在中國，人們不太願意大膽直言，提出不同觀點。他們會等上級來告訴他們該做什麼。主管則喜歡告訴手下該做什麼，而不是讓工人參與解決問題，而工人一般也不會向管理人員提出自己的想法。」這些事實表明，在中國的組織中，不是誰都可以提出解決問題的方法的，因為他的行為針對的似乎不僅僅是「事」——問題，而且（更是）針對「人」——官級的。暗含的邏輯是下級服從上級、聽從上級，如果你提出分析決方案那就是越級，是一種冒犯。儘管你針對的是共同面對的問題，但別人卻不這麼看。更深層的邏輯是「下級」或者非本崗（官）位的人不應該也不會提出更好的解決辦法。如果你一定要這麼做，那一定是冒犯，是犯規的。當然這個「規」，並沒有寫在公司法裏，也沒有在公司章程中，甚至沒有出現在任何文件中，但是它存在，存在於人們的心中，在組織文化里。根深蒂固，以至於許多企業的員工的工作時間大塊地浪費着，在等着決策。有一家企業，由於總是要等着上級告訴做什麼，工人有40%的工作時間是在等待中度過的。這說的還是非典型知識密集型企業，如果是知識密集型企業，情況會嚴重惡化。因為多數情況下，上級決策者由於遠離決策場景，信息高度不對稱，還有專業領域的隔膜，需要很多的信息交互往返。結果是企業中很多甚至所有人都處在「決策和等着決策」的狀態。

這也就難怪任正非要「讓聽得見炮聲的人來決策」了，迫不得已啊！