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許多年前，企業的經營環境是比較穩定的，變化節律不大，一個工廠總是能幾乎按照一台機器那樣的邏輯來運行，即便是調整也不會急迫到按小時來進行。但隨着從消費者那一端所傳來的「牛鞭效應」放大到作為供應商的工廠一級，通常是沒有辦法那麼快速地響應了，解決方案常常是增加各種各樣的實物庫存來解決。其實根本原因是內部供應鏈開始出現問題，如果減少能力單元的顆粒度，那麼ERP的邏輯與方法還是能適應它的變化節律的。這個道理也容易明白。

能力單元的降解，完全是客戶端的需求越來越細膩的緣故，因為火車不能當出租車開，就搞出了許多汽車這樣的交通工具來，但是還是不夠精緻，它不僅需要降解，而且還需要明確新結構下的關係。事實上，尤其在企業的內部已經產生了類似外部供應鏈那樣的業務特性，如果跳出企業的邊界，我們會越來越多地發現企業的業務過程已經摧毀了圍牆，與社會上的供應鏈融合在一起了。

這是一個大勢，不容我們迴避。可惜許多ERP產品的给予者，總是企圖用一個適應較慢節拍的管理軟件，管理越來越快節拍的公司。在裏面想出了各種各樣的改良措施，甚至誕生出SCM這樣的軟件，最多只能實現一個在業務上遠程連結的功能，在實踐上根本無法改善企業間在業務上的耦合。

當前，業務抽象的底層邏輯是什麼？

是什麼呢？到結構，看的不是樹葉，是樹葉上的脈絡。發現結構，比較結構，再對結構進行抽象。找到真正的"慢變量"，也就是說可以找到邏輯的起點，其實這就具有"奇點"的意義。

在中央計劃方式下的MRP或者MRPⅡ展開中，只是對這個轉化能力的一些構件進行計劃，在市場環境越來越處於不確定的階段，事情發生了很大的變化，基於ERP的中央計劃越來越難以形成整體的戰鬥力。那麼企業的資源到底應該由誰來驅動呢？應該是能力單元，或者說是企業中更小的能力單元。在「古時候」市場經濟還沒有現在這樣發達，企業的生產方式主要以面向庫存為主的時候，一個企業就是一個放大了的能力單元，很穩健地進行輸入和輸出活動。現在不行了，逼迫具體的生產加工單位要縮小，以求得相對的規模經濟水平，取得基本的利潤（利潤其實就是能力單元被租用的「租金」）。這樣在企業傳統的上下游具有供應鏈特性的經濟體合作關係之外，在內部又產生了多種多樣的供應鏈關係，每個能力單元既成為供應鏈的主體，又成為供應鏈的載體。

這樣的微觀經濟形態事實上已經具有網絡經濟的特性了，也只有這個時候，知識才有了它的價值，它再也不是凝聚在個別人、個別組織中的經驗，而是可以被複製和傳播的能力單元所需要的「魂」。微觀經濟形態的變化，是以需求的頻率的變化為基本特性的，作為供方事實上在有意無意地做適應。具體到溫州的實際來看，微觀經濟組織對複雜需求的降解功能就完全可以說明這一點。    

當我們將「經濟動作」也就是產生新價值的轉化工作的主動權真正地賦予更精緻的能力單元時，時代就開始發生了傾向性的變化。

早些時候，我們所知道的事業部制，集團公司制等等企業資源治理形態，在接近中觀的面上，對能力單元進行了區隔，但是還是不夠徹底，內部交易與外部交易的特性還沒有被完全地呈現出來。只有當每一個能力單元都有自主的意願和條件時，經濟組織才會具有獨特的活力。

任何價值實現的載體都會只落到具體的能力單元

一個機器是能力單元之載體，一個人也可能是一段文字輸出之能力單元之載體。所謂能力單元就是能促進輸出或者轉化的組織，這個組織可大可小，大小之分就看你對輸出物顆粒度的衡量。

能力單元的價值在於它們在轉化價值過程的價值。

我們所談的任何計劃，最終都要落到這些能力單元，所以直接以這些能力單元為單位進行計劃之設置，比你顺利获得其他方式設置，比如所謂的一級，二級計劃，或者年度，月度計劃來說，那是有效的多。

產品的實現過程是顺利获得不斷地佔用能力單元的時間滿足的

總覺得這樣說起來還是比較拗口。還是描述一個我們熟悉的情況。比如將一枝新鉛筆顺利获得筆刨做成可以寫字的鉛筆，其實這就是一個「產品」的實現過程。鉛筆在筆刨裏面轉動30秒鐘成型（成為可寫字的筆）佔用了人與筆刨聯合組成了能力單元的30秒鐘。這是一個單一工序的情形。這個30秒之外，這個能力單元還可以做其他同類的事情。

多個工序的道理是一樣的，比如服裝廠裏面做衣服，最基本的顺利获得裁剪工序（通常是裁剪機器和工人組成裁剪能力單元）、縫紉工序（一般是一台縫紉機加上一名工人就可以組成最基本的能力單元）和整燙工序（專用的設備和人員）就可以完成一件衣服的處理。實際的情形中是以一定批次進行的，這個批次通常是一個訂單，或者一個訂單的一部分。

在「打版」階段，我們就可以測算出，在各個工序的適合能力單元上，一隻訂單到底要佔用多長時間？這樣遞次地融合起來，就在一個經濟組織（比如一家工廠）的內部，完成了產品實現的過程，這個過程表現為內部供應鏈的運作。假定一個企業在當前只有一個訂單在運行，這樣的區分是容易取得。多個訂單運行的情況會怎麼樣呢？

多隻訂單，涉及到多種產品，顺利获得多種工序的多個能力單元，最需要確定的重要因素就是對對生產能力的佔有程度，也就是以具體設備為載體的能力單元的佔用，佔用的最明顯標誌就是時間。  

「一心不能二用」，說的是人不能同時做兩件事情，不能同時履行兩隻訂單的「承諾」。一個能力單元在同一時間裏面通常也不能完成兩個訂單的任務（這在表達上不很嚴謹，比如在服裝坯料的套裁上，顺利获得CAD設定，是可以同時滿足兩個甚至多個訂單的需求的），需要我們在時間上給予區隔。  

能力單元被「時間生產線」分隔為多個單一的作業能力，滿足不同訂單的需求。我們通常見到的生產線其實是「空間生產線」，時間成為一個固定的節拍，用來統一各個組成生產線「大能力單元」的多個小能力單元的運行節拍，雖然許多小能力單元本來可以貢獻更好的節拍的。  

將每一個能力單元顺利获得「時間流水線」來進行計劃，是時間鏈的核心，是公轉與自轉和諧的關鍵。

能力單元是經濟組織的分子，活動則是原子   

能力單元也是有局限性的。它為什麼有局限呢？因為我們已經在邏輯上，將構成能力的要素的關係固化了。這在當前一般的加工製造企業來說，還是一個可以接受的變量關係，畢竟設備還是一個變化節律比較慢的實體，它的變化節律基本是以年為計量單位，還經常是3年，5年，10年甚至更長時間。因此，在能力單元的「人、機、料」這些方面將也形成一個較長節律周期的關係。    

但是這不能掩蓋「能力單元」有局限性這個事實，在商業生態網絡中，能力單元在本質上也是要求被「按需組建」的，最終會落實到類似項目的資源組織形態中去。之前，我們已經討論到產品的項目性質，是露出一個芽兒。

所以企業的能力供給載體將在更進一層的活動裏面體現。「活動」在加工製造企業裏面基本上就是工藝活動，是「凝固」的「人、機、料」的關係。在现在的實踐中，我們姑且將它列為「不變」的因素。

多年前，筆者主導的一個基於時間鏈的信息系統建成之後發現：核心業務將按照新的邏輯跑了。我們有條件地將「活動」作為最基本的管理對象進行實戰性研究，實踐中只有將「能力單元」作為最基本的管理對象了，雖然它已經比物料、產品進了一大步，但是一樣不能表示它的局限性是可以原諒的。

因為我們知道，活動才是供應與需求1：1融合的。也就是說那樣管理到位，既不會有空間庫存，也不會有時間庫存，那是一個什麼樣的境界？

活動是已知的經濟組織最小的經營單位了，類似自然界的原子，還有以下的再細分嗎？