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企業戰略規劃的慣常做法在面對高度不確定的未來時從來都是無效的。之所以我們還不断沿用至今，是因為過去的商業環境從未有現在這樣複雜和不確定。還有就是源於我們缺乏理性和客觀看待事物的思維方式：非黑即白，非此即彼，簡單武斷。

戰略的本質就是想定未來——以預測來消除不確定性並以設想的行動選擇（規劃）確定的未來。對未來的世界（當然是和我們相關的）是想定，對我們的行動也是想定。想定就是估計,設想,假想。軍事術語想定是指對作戰雙方基本態勢、作戰企圖和作戰开展情況的設想。根據訓練課題、目的、雙方的編制與作戰特點，結合實際地形擬制，用以指導戰役、戰術作業和演習。

趨勢外推和外推趨勢，看似是一個東西，實則是有區別的。趨勢外推的主體邏輯是根據歷史的經驗數據形成的趨勢向未來延展。既成的趨勢（模式）或多或少可能影響、限制人們的想像力，但給我們以穩定感。這種邏輯能給人以把握感，貌似是可靠的。其實這種邏輯是有前提的，那就是你考察的變量是穩定的，甚至更嚴格一點變化是線性的或接近線性的。說白了就是不大可能發生蝴蝶效應。外推趨勢也是要依據過往的經驗和數據的，但依據的程度要輕，較已成趨勢（即已經識別出一種模式，上升、下降或周期性）向未來推想有所不同，更加強調推想（想定）一個未來的趨勢，這個想像的空間自由度更大一些，也更不確定一些。

傳統戰略規劃的慣常做法基本上就是趨勢外推想定法。第一时间就是根據過往的經驗，即歷史趨勢，想定並先描繪出未來具體事件的圖景，並進行相應的貼現現金流分析、資源投入產出分析。以此為基礎制定出一套戰略。戰略的規劃者肯定會考慮其他可能出現的情況，並推斷關鍵要素會對自己的想定（預測）產生什麼樣的影響。不過分析的目的通常是確定最有可能出現的情況，一般是不會做測試的。我是說認真的基於信息搜集、情報分析的預測和必要的驗證。因為測試一般很麻煩，拖延了戰略規劃的進程。其實很多企業特別是中小企業往往並不具備做這樣的測試的技術和經驗。這種方法在相對穩定的商業環境下效果是不錯的，但如果是在一個競爭激烈、市場高度複雜、未來不確定性非常高的環境下，這種做法就失去了效用，甚至可能產生很大風險。

為什麼傳統戰略規劃在不確定情境下會失效呢？

原因就在於基於趨勢外推的規劃思想，本質上對不確定性就是低估的。當我們決定要進行戰略規劃的時候，其實已經假設未來是可規劃的，言下之意就是未來是可以預測的。一旦進入規划進程，就意味着我們已經接受了這一假定，並依據某種想定進行儘可能精確定量預測的規劃，甚至要進入做資本預算流程。在這個過程中，我們完全沉浸在甚至是確定定量的數據「演算」之中，比如現金流量表的編制。而真實的不確定性完全被拋之腦後了！迫使管理者將潛在的不確定性埋藏在定量的現金流數字之下。這樣的系統明顯會促使管理者為了拿出能自圓其說的戰略而低估不確定性。

不願意正視不確定性的真實存在

不願意直面不確定性，嫌麻煩不願意躬下身去推演自己把握不定的事物。這是許多企業家不真做戰略決斷的原因。

為什麼不主動選擇「兵來」還是「水來」？其實這完全是未來不可知論的偏見在作祟。為什麼說是偏見呢？因為未來可知或不可知，是兩極對立的。人們習慣思維總是想立即找到一個「錨點」，讓思想可以停靠，這樣有安全感。最便捷的「錨點」就是二元論，要麼未來完全可知，要麼未來完全不可知。認定完全可知的還有一點「自知」，「我不掌握可知的方法」，簡單的方法就是直覺。所謂「直覺」決策便大行其道。

相信不可知的，就取信於完全不可知。人命天造定，想也沒有用，該來的總是要來。懶得想、懶得問，什麼是該來的，上天能造定什麼。於是什麼也不用去想了。此時的戰略就完全放任了。不取捨，不決斷，其實也就逃避了責任，避免了擔當。

戰略（決策）是一種主動作為，一種責任擔當。大多數人面對這份擔當都是不持续、不勇敢的。因為在不確定的情景下做出決定（判斷）很沒有把握，如果不是毫無勝算的話，勝算不定就是唯一確定的。因而就有很大的錯判風險，而人都是厭惡風險的。

人們在主觀上也是希望追求成功和卓越的，因而也有作出判斷/決策的衝動，但都因為面對未來的未知和不確定而心生恐懼和厭惡。終致戰略上的不作為，或憑感覺的「撞大運」。最普遍也是最危險的是戰略上的偽作為，做表面文章，危害比不作為還大。因為這樣的戰略堅定了「懵行」的信念和加強了其行動力。

如果你能夠掌握應對不確定性的方法，或者有一套應對不確定性制訂戰略的規則，那事情可能就是另一種局面了。事實上，事物的开展既不是完全確定（可預測的）也不是完全不確定的（不可預測的）。具體情況具體分析，總是能夠找到解決問題的辦法的。分析往往能將問題「解開」，這就是分解的力量。下一節我們將介紹一套在不確定的環境下有體系地制定戰略的決策方法。