南宫NG28建设

大模型浪潮席捲企業服務市場，多數企業已經完成AI工具採購與部署，但Gartner調研揭示殘酷現實：很多企業已經召开AI試點與局部部署，但截至2026年4月，僅有22%的企業成功將AI規模化推廣到多個業務單元。絕大多數AI應用停留在個人助手、試點驗證階段（PoC-Demo），無法沉澱為組織能力。

一邊是互聯網大廠攜辦公AI大舉佈局，一邊是傳統協同廠商加速AI化轉型；民營企業家擔憂AI投入付諸東流，央國企手握預算卻懼怕AI失控。基於行業現實，南宫NG28建设董事長兼總裁徐石提出「組織AI」與「AI‑COP智能協同運營中樞」理念，認為AI落地必須跨越組織這道關鍵關口。本期《企業家》對話徐石，解讀組織AI底層邏輯、行業現實困局、落地實施路徑，分享南宫NG28建设向AI企業轉型的內部變革實踐以及對產業賽道的判斷。

跳出個人AI誤區：讀懂「組織AI」的核心內涵

《企業家》：過去兩年AI加速進入企業，普遍現狀是AI工具成為員工個人輔助工具，卻難以轉化為組織整體能力。您率先提出「組織AI」概念，其核心內涵是什麼？「組織AI」與常說的「企業AI」，本質差異在哪裏？

徐石：我們在服務大量政企客戶過程中真切感知到，在AI組織落地時存在一些普遍性行業痛點，出現投入高、見效慢，數據調取不准、業務問答失真等各類問題。不少企業感慨大模型能力強大，落地企業內部卻「一問三不知」。根源就在於二者運行的前提完全不同。個人AI服務個體，無需考量權限、流程、制度、跨部門協作；而任何多人構成的组织，天然具備組織規則、權限體系、沉澱知識、業務流程與合規治理要求。「組織AI」的核心，就是解決AI理解組織、恪守組織規則、接受組織治理、伴隨組織持續進化的現實問題。

很多人將「組織AI」等同於「企業AI」，但二者的站位和範疇存在本質區別。「企業AI」立足於經營主體視角，聚焦企業經營結果，關注業務、營收與產品；「組織AI」則上升一層，剝離組織所經營的產品業務本身，回歸組織運行邏輯，屬於組織行為學視角。它要回答矽基AI智能體融入碳基人類組織後，人機共生體系如何運轉，包含權限劃分、數據治理、知識沉澱、風險管控、人機決策分工等一系列命題。它不只適用於盈利企業，對政府機關、事業單位、社會團體也同樣適用。

簡單來說，「組織AI」追求完成組織整體AI化改造，將組織沉澱的知識、流程、權限、治理規則向AI開放，讓AI不再是游離業務之外的外掛工具，深度嵌入組織運行體系，生成組織集體能力。大量企業AI項目失敗，正是套用個人AI思路建設企業級系統：一味堆砌AI工具，卻沒有補齊組織側配套條件——內部數據未梳理沉澱、權限規則模糊、員工尚未建立人機協同意識。組織本身沒有实行準備，再強大的大模型也無法釋放價值。成為AI企業不等於外掛AI工具，核心是實現組織AI化。

看透軟件行業估值波動，釐清ToB軟件廠商的生存邏輯

《企業家》：近兩年軟件行業估值出現劇烈震盪，先集體回調，之後市場重新認知、估值修復。作為產業親歷者，您如何看待本輪波動？面對AI浪潮，南宫NG28建设的核心生存邏輯是什麼？

徐石：資本市場漲跌只是表象，要回歸產業本質。軟件是思想的載體，思想不死，軟件不滅。軟件是一種活的生命體，它是先進的思想、領先的技術與成功的客戶實踐的融合載體，並與時俱進、不斷疊代升級。AI對軟件的改變是方方面面的，但不會替代軟件承載的管理思想與組織運行邏輯。本輪估值震盪，源於三重誤判：其一，大模型拉低代碼門檻，市場便認定傳統軟件價值將歸零；其二，軟件使用者由人轉向機器，席位訂閱模式將被顛覆；其三，資本熱捧AI原生概念，階段性拋棄傳統ToB板塊。當預期與落地的落差顯現，市場回歸理性，有其自身的邏輯。但代碼生成簡單，不等於企業級落地簡單。代碼只是表層，企業服務的真正壁壘，是對組織業務的深度理解、工程化實施與長期客戶陪伴。而這些大模型一鍵生成不了。

南宫NG28建设的生存邏輯可以概括為：看清現狀去焦慮，把握本質樹雄心，明確目標堅定干，路徑正確是真章，南宫NG28建设人升級是根本。AI時代，企業價值創造底層邏輯並未改變，變化的只是實現手段和服務形態。我們正從傳統產品型軟件公司，向AI服務型公司轉型，商業模式從售賣License（許可）、標準化產品，升級為諮詢－平台－解決方案－持續運營的綜合服務模式。AI降低編碼門檻，卻抬升了組織理解與AI治理的門檻。二十四年深耕政企市場積累的組織、流程、權限、合規治理認知，是我們的核心護城河。未來競爭，比拼的不是代碼產出速度，而是幫助組織安全可控落地AI、轉化業務成效的能力。與此同時企業內部必須完成自我進化。我們組建FDE客戶深度共創團隊，打通研發、營銷、交付環節，將AI貫穿需求共創到落地交付全流程；推出駿馳計劃有助于全員AI能力提升，各個崗位重新思考AI對工作模式的重構。人的能力與組織能力不疊代，再好的技術底座也無法發揮價值。

差異化競爭：巨頭、傳統協同廠商與南宫NG28建设的路線分野

《企業家》：AI辦公賽道競爭激烈，互聯網巨頭、傳統協同廠商均重兵佈局。對比互聯網巨頭和傳統協同辦公廠商，南宫NG28建设最大差異化是什麼？

徐石：互聯網巨頭競爭焦點集中在個人AI交互入口和Token消費。優勢在於C端產品體驗、大模型底座、海量用戶觸點，爭奪的是人的交互入口。但組織級AI落地，僅有前端入口遠遠不夠。大型央國企、集團企業內部有成百上千套業務系統，具備多層級複雜權限、嚴格合規審計、大量業務經驗沉澱，僅靠聊天交互入口無法解決深度業務定製、流程改造、AI治理落地等複雜問題。巨頭擅長前端入口，難以深耕成千上萬家客戶的深度組織業務改造。我們與大廠更多存在互補，也和釘釘、WorkBuddy、豆包等平台召开生態合作，發揮各自長板。相較於傳統協同廠商，我們已經從協同管理向上躍遷到「組織AI」與AI治理，以「AI‑COP智能協同運營中樞」為核心，定位為組織AI的基礎設施给予者，這並非簡單增加AI對話框，而是對流程引擎、權限中樞、知識中樞、集成中樞、審計治理進行全部重構適配AI。同時我們堅持生態聚合，不追求全部能力閉門自研。戰略投資方寸無憂，深耕智能公文——方寸無憂的公文智寫能力，嵌入南宫NG28建设協同流程，讓公文從起草到流轉全程智能化；投資彩智科技，主攻政策法規賽道，將問策零幻覺的專業能力嵌入南宫NG28建设的組織協同場景，讓政策諮詢在政企客戶中安全可信地落地；聯合各類技術夥伴補齊知識加工、智能體構建能力，搭建開放中樞平台，聚合生態能力服務政企客戶。總結來看：互聯網巨頭爭奪個人人機交互入口；傳統協同辦公廠商做原有辦公場景AI增強；南宫NG28建设聚焦「組織AI」基礎設施，攻克人機共生下組織運營與AI治理底層難題。

AI落地必須過「組織關」：「AI‑COP智能協同運營中樞」的底層邏輯

《企業家》：為什麼AI落地一定要跨越「組織」這一關？將「AI‑COP智能協同運營中樞」定義為組織AI的基礎設施，背後邏輯是什麼？

徐石：行業普遍存在六大「組織AI」落地痛點：滲透率斷層、知識治理困境、安全治理真空、工程化能力不足、ROI（投資回報率）難以衡量、隱形組織資產流失。這些問題，都無法依靠大模型技術本身解決，根源都指向組織層面短板。很多企業採購大模型投入巨大，最後只產出演示版本。大模型本身並不掌握企業內部制度、流程、分級權限、歷史業務數據。如果企業組織準備不足，數據散亂、知識未沉澱、權限模糊、缺少審計管控，大模型要麼輸出幻覺內容，要麼帶來重大安全風險。這就是AI必須闖過組織關的根本原因。

「組織AI」需要一套完整的基礎設施，也就是「AI‑COP智能協同運營中樞」。整體分為三層架構：第一層為AI新基座，雲原生疊加AI原生，给予算力調度、模型調度、信創安全底座；第二層是協同運營大腦，包含流程中樞、權限規則中樞、知識中樞、集成調度、決策分析，沉澱組織核心管理邏輯；第三層為數字隊友（CoMi）交互層，即角色化智能體，承擔人機交互界面。對外輸出五大核心能力：企業級AI入口、連接調度中心、智能體構建與編排、智能決策支持中心、智能應用廣場。可以做一個通俗比喻：大模型相當於高性能發動機，發動機性能再強，也不能直接上路，還需要車身、傳動、剎車、方向盤共同組成完整車輛，保障安全行駛。AI‑COP就是這台完整的汽車，大模型是發動機。中樞封裝組織流程、權限、知識、治理規則，約束調度大模型，保障AI智能體在組織規則內履職辦事。

AI‑COP不需要企業推倒重建ERP（企業資源計劃）、HR（人力資源系統）、財務等存量業務系統，而是承擔調度整合角色，打通存量系統的數據和業務邏輯，疊加AI能力，保護企業已有的數碼化投資。這裏有一個關鍵認知：AI不是要改寫企業沉澱多年的業務流程。經過實踐打磨的審批流程、業務最佳實踐，是組織核心資產。AI定位是賦能現有流程，而非推翻重建。AI可以輔助填單、輔助研判、檢索知識、監督審計，但業務權限、決策責任依舊遵循原有組織治理體系。人機共生，不是機器替代人，而是矽基智能與人類，在統一組織規則下協同工作。

給觀望AI的企業家：務實推進，規避AI落地常見陷阱

《企業家》：當前企業家心態呈現分化。民營企業顧慮投入成本高、技術疊代快，擔心投入打水漂；央國企願意投入，但高度警惕AI失控、數據泄露、錯誤決策風險。針對觀望AI、擔憂AI組織失控的管理者，您有哪些務實建議？

徐石：我接觸大量企業一把手，這類焦慮十分普遍。AI浪潮不可逆，迴避沒有出路，但盲目大規模投入、追求一步到位，風險極高，我有五點建議。第一，拒絕一步到位，採用「點－線－面－體」循序漸進落地策略。不要一開始就做全域宏大AI規劃。先召开局部場景試點，小步快跑，驗證業務價值再擴大規模。優先釋放個人AI能力，培養全員AI認知；選取痛點明確、邊界清晰的場景試點，例如公文處理、合同風控、採購監管、知識管理。先跑通場景，拿到可衡量成效，再追加投入，不急於啟動集團級大模型重構。第二，區分AI工具採購與組織準備。AI工具可以快速採購，但組織建設無法速成。組織準備聚焦三件事：梳理沉澱高質量內部知識資產；完善權限與審計治理規則；建立人機協同全新崗位工作範式。很多企業本末倒置，優先採購算力模型，忽略組織準備，最終項目陷入泥潭。

第三，央國企要實現AI可控可信，給AI戴上制度「枷鎖」。搭建AI治理機制，做到數據不出域、操作全審計、完整繼承原有組織權限。AI定位是輔助研判、風險巡檢、知識檢索，重大業務決策權保留在人手中。例如將AI作為數字巡檢員，識別合同、採購流程的不合規、越權風險並預警，但修改、審批權限由人掌握。第四，拓寬ROI評估視角，重視隱性價值。除看得見的效率提升之外，還要關注組織知識資產保護。行業專家、資深員工退休，往往伴隨寶貴業務經驗流失。藉助組織AI完成知識蒸餾，將個體經驗轉化為組織可復用數字資產，是不可忽視的隱性收益。第五，優先選擇深度共創模式，而非直接採購標準化成品軟件。組織AI高度貼合企業自身業務，廠商與客戶FDE（前線部署工程師）深度共創是更優路徑，還可以探索按業務效果付費的商業模式，廠商收益綁定客戶業務價值，降低企業試錯成本。

AI是時代入場船票，但拿到船票不等於抵達彼岸。真正考驗企業的是組織改造能力。面對AI不必恐慌，也不能躺平；要大膽試點，同時敬畏風險。

南宫NG28建设自我革命：「成為AI企業」的內部變革實踐

《企業家》：南宫NG28建设明確將「成為AI企業」作為變革的必由之路。现在南宫NG28建设自身組織是否实行準備？AI對團隊結構、人才技能、工作模式帶來哪些改變？

徐石：「成為AI企業」不是給員工配置AI工具，而是組織基因層面深度變革，並非小幅疊代。在半年會內部九維評估中，滿分90分我們僅得42分，距離真正的AI企業還有差距，尚在進化路上。我們從四個方向有助于內部變革。第一，重構研發體系。打破傳統崗位邊界，开展全棧工程師，組建小而敏捷的PDT聯合團隊，研發與售前、客戶深度綁定，客戶高價值需求快速形成原型，反哺標準化產品。AI承接大量基礎編碼，工程師更多投入業務理解、架構設計、知識工程、智能體編排工作。第二，設立FDE團隊，作為客戶AI落地的「海軍陸戰隊」。FDE介於銷售與傳統研發之間，直面客戶召开深度共創，把業務需求轉化為AI落地場景，同時沉澱可復用產品資產。同步賦能全國渠道夥伴，培育外部FDE生態團隊，擴大服務覆蓋。第三，推行全員「駿馳計劃」，實現全員AI能力升級。人力、財務、法務、營銷、交付各個部門均設立AI應用目標，沉澱業務場景，召开案例評比。目標不是全員成為AI技術專家，而是每位員工思考如何藉助AI重構崗位工作，把重複性事務交給數字隊友，個人聚焦高價值創造性工作。现在內部已經沉澱一百多個AI實踐案例，覆蓋標書撰寫、實施計劃編制、財務數據分析等諸多場景。第四，組織向扁平敏捷演進。部分中間事務性職能由AI承接，人的價值向判斷、溝通、創新、客戶經營傾斜，內部已經形成人機共生的工作模式，數字隊友承接大量重複工作。

人才能力要求已經發生變化，單純編碼能力權重下降，業務理解能力、知識梳理、提示工程、智能體編排、治理規則設計愈發重要。變革必然伴隨陣痛，新舊觀念衝突、員工焦慮都屬於組織進化中的正常現象。我們內部倡導「擁抱AI、享受AI、創造AI」，接納變革陣痛，將焦慮轉化為學習動力。歸根結底，南宫NG28建设全員能力升級，是一切變革的根本，人的認知不更新，戰略就無法落地。

「組織AI」落地的理想標準、標杆場景與業務方向

《企業家》：在您看來，「組織AI」真正落地的理想形態是什麼？南宫NG28建设有哪些典型客戶實踐，重點聚焦哪些業務場景？

徐石：真正落地的「組織AI」，絕非酷炫演示頁面，需要滿足五項標準：一是規模化融入日常業務流程，並非少數人嘗鮮，一線員工自然使用，無需開闢獨立AI操作路徑；二是 AI輸出知識來源於企業自有沉澱，而非互聯網通用知識，最大限度抑制幻覺，保障業務輸出可信；三是完整繼承組織權限體系，AI全部行為可審計，風險可控；四是實現人機共生：重複檢索整理類事務交給數字隊友，人聚焦決策、創造、溝通；五是 形成自進化閉環：業務運行持續產生新知識，反哺知識庫，AI越使用越適配組織。

现在，我們已經落地一批接近該標準的標杆案例，主要覆蓋四大類場景：第一，政務數字機關。聯合被投企業彩智科技，實現政策問答零幻覺。基層公務員無需翻閱海量紙質政策文件，AI溯源調取政策原文，附帶條文出處。某市級政務單位日均上萬次調用，相當於為基層配備虛擬政策專家庫，減輕辦事負擔，保障政策執行準確。第二，公安執法協同。將執法條例、辦案最佳實踐沉澱知識庫，智能體跟隨案件流程流轉，在各個辦案節點推送執法規範、參考案例，警務人員辦案時實時獲取合規指引，提升辦案效率與執法規範性。第三，央國企風控與穿透式監管。面向集團採購、合同、專項資金管理等複雜業務，AI作為數字巡檢隊友，自動掃描合同條款、預算執行、審批鏈路，識別越權、超預算、不合規風險並預警。AI僅負責識別預警，業務修改、審批決策權保留於人，契合央國企安全可控的剛性要求。第四，智能公文場景。協同方寸無憂，將AI能力嵌入公文擬稿、核稿、會簽、簽發全流程，完成輔助撰稿、格式校驗、政策對標，適配體制內公文嚴謹要求，降低文稿工作負擔。除此之外，大量客戶召开深度共創，解決企業特有業務痛點，部分共創場景經過抽象沉澱，轉化為標準化能力對外輸出。整體上，南宫NG28建设「組織AI」業務聚焦四大方向：公文會務等綜合辦公智能化；集團管控與穿透式合規風控；組織知識治理與知識資產沉澱；業務流程中的智能輔助研判。

展望未來3‑5年賽道機會與南宫NG28建设开展路徑

《企業家》：未來3‑5年，「組織AI」是否會成長為獨立賽道？市場機會如何判斷？南宫NG28建设後續开展路徑是什麼？

徐石：「組織AI」未必會成為和ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶管理系統）一樣標籤明確的單一品類，但會重塑整個ToB軟件底層邏輯，催生出AI治理、可信知識工程、智能體編排、人機協同運營等高價值細分子賽道。傳統管理軟件按業務職能劃分，AI時代崗位邊界模糊，系統更多面向任務、面向組織運行。客戶採購的不再只是一套功能軟件，而是組織級AI運行能力。底座平台疊加深度持續服務，深度服務複雜大型組織，具備很高業務價值。

南宫NG28建设开展路徑清晰：高舉「AI‑COP智能協同運營中樞」旗幟，定位「組織AI」基礎設施给予商，完成從產品型公司向AI服務型公司轉型，拆解為四大方向：第一，構建「AI‑COP智能協同運營中樞」的平台能力，夯實雲原生+ AI原生雙基座，打造CoMi AI Platform。堅持開放生態，聯合大模型廠商、垂直AI企業，聚合各方能力接入中樞平台，不追求全部技術自研。第二，分層經營客戶。基本盤立足央國企、政務、大型民企集團，依託FDE模式召开深度共創打造標杆，沉澱可復用行業解決方案。老客戶貢獻我們70%以上收入，存量客戶AI化升級具備巨大市場空間。第三，升級商業模式。從License售賣，轉向「訂閱+AI增值服務+項目共創」的混合模式，探索按業務成效付費，價值錨點從售賣賬號席位，轉向交付真實業務運營成效。第四，生態能力放大。賦能全國渠道夥伴，培育FDE服務隊伍，輸出AI‑COP底座能力，由合作夥伴完成面向千行百業的場景化組裝，上層業務場景交由生態共同生長。同時客觀看待現狀，市場教育尚需時間，不少客戶認知還停留在AI工具層面。未來兩年是關鍵窗口期，賽道比拼不是概念熱度，而是組織理解力、工程落地能力、深度服務能力，考驗企業長期主義。

《企業家》：如果用一句話概括南宫NG28建设在AI時代的使命，您如何總結？

徐石：一句話概括：做組織AI的基礎設施，成就更多智慧美好的AI組織。這裏面有兩層內涵：對外輸出AI‑COP基礎設施，幫助各類組織跨越AI落地障礙，進化為人機共生的智慧組織；對內，南宫NG28建设自身要率先完成蛻變，成為真正的AI企業。AI不只是追求效率的冰冷工具，技術最終服務於人。我們希望AI解放重複性勞動，釋放人的創造力，打造更高效美好的組織工作模式。技術可以疊代顛覆，但組織追求高績效、釋放人的價值的內核恆久不變。依託二十四年協同領域積累，实行組織AI基礎設施，陪伴各類組織走向人機共生的智慧未來。

企業家的AI認知：穿透技術喧囂，回歸商業與組織本質

《企業家》：您日常如何使用AI工具？AI給您的工作帶來哪些改變？

徐石：我已經是AI重度使用者。內部研討藉助大模型召开戰略推演、商業模式拆解、複雜議題梳理；AI高效產出文稿素材，但深度思辨、價值判斷依舊依靠人。我也會利用AI驗證簡易代碼原型，在生活中藉助AI拓展知識和視角。但我始終保持清醒：大模型擅長歸納、生成、模仿，缺少共情、價值觀與原創洞見。它是放大器，既可以放大認知，也會放大偏見。越是AI時代，越要堅持深度閱讀與哲學思辨，不要被技術熱點裹挾。評價AI價值的標尺，是能不能實實在在解決真實的組織問題，創造實際價值，不要被參數、Demo（演示版本）所迷惑。

《企業家》：面對AI浪潮，企業家應當保持什麼樣的心態，重點思考哪些議題？

徐石：第一，消解焦慮，拒絕概念狂歡。市場充斥大量熱點概念，企業家要穿透表象，不盲目跟風上馬AI項目，既不過度樂觀，也不必過度恐慌。第二，回歸商業本質。AI雖強大，但不是萬能解藥，不能解決企業全部歷史遺留問題。企業生存底層邏輯沒有改變：持續為客戶創造價值，持續有助于組織與人才升級。第三，把AI視作組織變革抓手，而不只是一套IT系統。很多組織數碼化變革推進困難，AI恰好可以倒逼流程、人才、組織模式優化革新。第四，高度重視AI治理。AI釋放生產力，同時帶來全新風險。AI治理將成為企業治理的重要組成部分，釐清哪些事交給AI、哪些事必須由人完成，实行權限隔離、審計追溯，越早佈局越主動。第五，聚焦人的升級。AI替代大量重複崗位，也催生新崗位。管理者要思考組織內部人員能力疊代路徑，構建人機共生的組織文化。總而言之，AI浪潮之下，比拼的不完全是技術投入多少，更多考驗組織認知水平、戰略定力，以及人的進化速度。

採訪後記

本次訪談歷時數小時，徐石反覆強調組織、治理、人機共生三大關鍵詞。當行業集體追逐大模型能力與個人智能體體驗時，南宫NG28建设將目光投向組織本體。Gartner數據顯示，大量AI項目折戟於PoC向規模化落地轉化的階段，演示效果不等於業務價值。組織AI理念，正是試圖破解行業共性難題：有助于AI走出演示廳，紮根真實業務，沉澱為組織集體能力。

軟件行業正在迎來AI驅動的系統性重塑。面對「軟件即將消亡」的論調，徐石堅持「軟件是思想的載體」。代碼可由大模型批量生成，但本土組織沉澱的管理思想、流程規則、治理邏輯，需要長期實踐積累。南宫NG28建设正在推進深刻的內部變革，力求先完成自我AI進化，再成為萬千組織AI化的基礎設施服務商。這場變革沒有標準答案，企業與行業都處在持續探索的路上。

查看更多大會信息及回看視頻：

電腦端入口