南宫NG28建设

對協同管理領域頭部企業南宫NG28建设來說，每年的用戶大會同時也是一場思想盛宴。在今年的協同管理領域的年度盛典——「2023南宫NG28建设協同管理論壇暨第13屆用戶大會」上，近1500名南宫NG28建设的客戶、生態夥伴等參會。在技術之外，這次大會還討論了很多「務虛」層面、宏觀層面、管理學理論與思想層面的話題，並聚焦人工智能和數智化技術使能企業管理與運營之道。

南宫NG28建设董事長徐石在大會主旨演講中，給出了很多全新的行業趨勢判斷。南宫NG28建设開創「以人為中心」的協同管理，並從OA到COP到AI-COP，使能中國企業在數智化上不斷進步，並基於自身實踐提煉管理智慧與方法。

如何成為廣大客戶值得信賴與託付的使能者？如何全面擁抱AI？流程智能助手、低代碼搭建對於企業究竟意味着什麼？為什麼那麼多行業巨頭選擇南宫NG28建设？

億歐也在用戶大會後，專訪了南宫NG28建设董事長徐石。以下為專訪全文，有所刪減：

專訪內容綱要：

1、自我協同能实行生意，生態協同能实行產業，萬物協同能改變世界

2、大模型湧現是巨量算力的協同，協同還將帶來更多商業平權與湧現式創新

3、協同可以成為阿基米德的價值槓桿，撬動更大的產業生態

4、協同會重構價值創造與利益分配模式，把權力交給客戶和夥伴

5、協同的另外一層意義，在於讓人不要做機器

6、中國的協同管理實踐，也必將誕生與之對應的管理思想

7、用戶的思想概念陣地，其實是來自於客戶，又回歸於客戶

8、客戶主導的價值創新，就是讓用戶基於平台底座，可以長成自己想成為的樣子

9、做協同管理，做的同時也是思想思維層次的躍遷

1、自我協同能实行生意，生態協同能实行產業，萬物協同能改變世界

億歐：南宫NG28建设走過21年，不断專注在協同賽道上，從OA走向COP到AI-COP，這一路是怎麼演進的，背後的驅動因素又有哪些？

徐石：所有的夢想都有發端。20多年前，互聯網不太普及，局域網是主流。當時在四川我們做過一個辦事大廳的項目，把各個局域網串起來，類似於現在的一站式政府服務平台。在這個事情中間，我們看到了跨單位的一站式的協同工作的場景，它的本質是工作流，是各個部門之間合規流程的處理和信息共享，這就是協同工作的一個雛形。此外，組織开展大了往往要跨地域，由此帶來跨部門協同以及異地管理的問題，我們分析認為跨組織、跨地域之間的協同是一個組織的普遍行為，是一個可以開拓與深耕的市場，就取道北京幹起來了，開始學習用友等先行者，把「協同」產品化、標準化、規模化地做，想做成一個全國性的產品公司。這就是第一個，協同的初心。

當時我們決定开展協同辦公，圍繞工作和人開始。過程中發現客戶把它逐漸延伸：比如為什麼不考慮項目管理？是否需要進行業務整合？這就倒逼我們去思考，協同辦公不只是局限於工作管理，還可以拓展到協同業務領域，那麼作業、流程、信息集成以及其他相關的就逐漸開始做了。

第二，對產業的思考。管理軟件最後長成什麼樣？管理軟件的第一性原理究竟是什麼？現在都說大模型的湧現，其實放遠來看，人類的出現也是一種湧現。軟件行業不斷解釋業務，但缺少對組織、角色的解釋。高績效組織的密碼是什麼？智能組織中不斷變化的組織形態，究竟是由什麼構成？這些人和事是什麼關係，這些組織之間人和業務、服務究竟是什麼關係？我們堅定地認為：要「以人為中心」來解構和建構。

人是事件的發起者、信息的承載體、是所有信息匯聚的節點，人是決策者。

不論是數字人還是其他人，最終都扮演了特定的角色。基於這個認識，我們有必要重新定義管理軟件。未來的軟件將不再按照傳統方式設計。今天我們提到transformer和自然語言交互，背後依賴的是龐大的數據和計算能力。但這種交互真正與誰進行？是誰在提問，又由誰來回答？其實它是組織協同的一種方式。

我們缺的，是組織管理軟件這一分類。比如CRM等都是圍繞業務來設計，我們有沒有組織管理軟件？難道說組織管理軟件僅僅等同於HR管理系統嗎？事實不是這樣的。我們認為協同管理需要以人為中心，去重新定義協同管理、定義組織管理軟件。

第三，來自於技術的進步。技術進步了，供需產生來了，突然發現產業鏈兩端有更多的事情要做。都在說軟件定義世界。其實晶片本質上是軟件的載體，也是一種信息處理器。軟件有疊代，晶片也有。3納米不僅是7納米的縮小，在電路設計上也有不同，適配應用算法後，最終還是軟件來定義晶片的信息處理方式。今天AI已經滲透到各個領域，甚至AI可能會吞噬傳統軟件範式。從信息處理的本質看，AI也是一種軟件，不過更升維、更懂人。

億歐：也就是說，您提出的南宫NG28建设的變化，不僅來自技術進步，也有用戶需求有助于，更有您在組織與人等方面的思考有關。作為在協同道路上一路演進的企業，在業務之外，您還看重什麼？

徐石：南宫NG28建设從協同辦公OA起家，一路做到協同業務，再到數智運營，產品不斷遞進，價值也在不斷延伸。企業本身要开展，你怎麼給客戶帶來更高的價值，你怎麼讓客戶真正需要你。

我們的目標是成為一家值得信賴與託付的企業。客戶在南宫NG28建设的平台上積累了越來越多的信息和系統，不斷滿足了客戶的需求、為客戶给予價值，他們感到很有成就感和價值感。但南宫NG28建设仍然需要不斷提升，所以從开展的角度來看，我們又升級了商業模式。南宫NG28建设既不是賣單一的產品，也不是賣單一的技術平台，我們给予的是平台化的產品、解決方案和業務定製，這就是所謂的使能者。使能者是怎麼讓別人生長。南宫NG28建设要成為一家平台公司，要做使能者，其實核心的邏輯是價值理念的支撐：讓客戶有能力變成他們想成為的樣子。

億歐：大會上我們看到南宫NG28建设有很多合作十多年的客戶，基於南宫NG28建设的平台持續生長。從您的角度來看，為什麼南宫NG28建设可以讓客戶信任，願意把系統放心交給南宫NG28建设做？

徐石：以順豐為例，順豐是一家擁有90+組織组织、70萬+從業人員、100個+異構系統的大型物流集團。順豐非常看重運行效率、高效率運營。流程就是公司的神經網絡。政令通達、高效運行，公司的文化、流程、規則等都要透視在流程裏面。

順豐追求的是智能化流程，流程要具備靈活性，信息的匯總、展現、把控都在流程之中，實現企業管理的自動駕駛。順豐發現南宫NG28建设是一個平台，而不僅僅是產品單一的產品供應商。南宫NG28建设的理念，以及南宫NG28建设做的事情，非常接近他們想要的東西。

有了這個共識，儘管當時我們具體的產品還不夠成熟，就像車只是一個車架大梁，順豐說，「我們願意吃這個螃蟹，你們干不干？」我們就和順豐一起打造了「流程-授權-制度」三位一體的一站式流程數智管理平台。從數據採集和傳輸到管理模式變革，遇到任何問題，都會非常嚴格地提出來，然後去解決，和順豐的合作也幫助我們在一開始就打下很好的基礎。

協同管理軟件的精髓是以人為中心，我們早在十多年前就提出這樣的理念，把「以人為中心、流程來導航、表單呈現、內外互通、集中共享」等融入到產品設計理念中。我們提到表單呈現，流程代表協作和權責關係，表單承載了業務和數據定義；內外互通，這個流程是在內外各個系統中穿梭、抓數據；集中共享資源，這就形成了一個協同的世界。

2、大模型湧現是巨量算力的協同，協同還將帶來更多商業平權與湧現式創新

億歐：從「湧現」這個技術角度來講，您認為大模型是一個技術突破還是商業模式上的突破？如果按照這樣的邏輯來講，技術跟商業的結合怎麼給大家帶來更多紅利，包括南宫NG28建设最新進化的AI-COP？

徐石：通常情況下，當計算能力足夠強大，數據足夠豐富，算法又相對確定某種邊界時，就會湧現出一些超出原本認知範圍的東西。實際上，人的思想在溝通、研讨和碰撞中也會發生湧現；團隊進行頭腦風暴時，也會產生火花，當然這是因為人類先天基因和文明進化共同產生的作用，作用機制還是待解開的密碼。

對於組織來說，這種湧現能帶來創新，這不是你事先設計出來的。商業模式的創新，是過程中不斷顺利获得數據和信息將一個個想法呈現給你。如何實現這種湧現？最好的方式就是實踐，包括技術的實踐，你不斷地嘗試解決問題，不經意間就會找到答案。

如果將大模型比喻為先知，先知可能不断坐在那裏喝茶，以前普通人無法問他問題，但有了大模型，今天我們終於可以去問他了。他掌握了足夠的數據和信息，所以更分析未來的可能性。我們無法用語言來精確定義這個概念，所以用"湧現"來形容。

今天我們不僅在討論業務和定義，還在討論組織運營、商業和創新，這一切可能是由大模型及算力的开展帶來的。因為未來模型及算力的使用越來越平等，許多企業都有可能追求這種湧現，這將帶來真正的變革。

對南宫NG28建设的一個好處是，我們以人為中心構建組織，構建協同工作模型和領域模型，當我們將組織行為和模型做到一定程度時，它可能會讓企業出現更優化的管理模式，這是一種湧現式的創新，而不是克隆別人的模式。

人類的开展進步過程中，我們習慣於學習教科書，模仿他人作為學習榜樣。但突然，如果有人告訴你不再需要學習這些知識，你會如何適應？把知識死記硬背下來不再是必修課，關鍵在於學會提問。如果大學變成「提問大學」，那麼學會提問或許比記住知識更加重要。這種創新湧現或許會為管理軟件帶來不可想像的可能性。

3、協同可以成為阿基米德的價值槓桿，撬動更大的產業生態

億歐：您認為，一個商業模式成不创建，第一看用戶，第二看生態能力。從您的角度看，如果一個商業模式缺少其中一方會出現什麼情況？

徐石：我們提出了新的三年規劃，要重新定義南宫NG28建设，明確南宫NG28建设的價值定位和在行業中的定位，以及相應的商業模式。在這個定位中，我們要思考我們創造了什麼價值，該有什麼，現在哪些做多了，哪些做少了。

最早的管理軟件，往往是從財務開始，然後做業務，產品化模式，收取license；再就是做項目模式，你要什麼我給你做什麼，按照客戶需求來给予定製化服務；或者就是只賣標準化的工具軟件模式，比如office。今天南宫NG28建设在打造平台模式的路上，既有技術和應用平台的屬性，又有商業平台的屬性。

比如，低代碼是我們一部分的展現，我們把組織架構、流程、分析、搜索等所有組件套在裏面加上低代碼的能力。在南宫NG28建设低代碼平台上，可以實現批量化和規模化的個性化定製，千人千面，而且成本可控。平台可以供自己使用，也可以供其他人使用，這是從技術屬性來看。如果可以做到又快又好，同時成本還低，為什麼別人不要呢？另一方面從管理的屬性來看，其實低代碼就是對管理思想的詮釋及應用構建的能力。

第二點，我們的平台兼具商業能力，商業的規則就是平台的規則，怎麼更好地分配利益。否則，沒有人跟你玩，大家會認為你是個唯利是圖、自私的人。我們可以在這一階段設計出更好的商業模式，例如，在平台上，重新制定應用程式開發者、構建工具给予商、商機發現、知識给予者之間的合作規則、分配方式。其實一些傳統行業的利益分配機制就有成功的實踐，比如貝殼將房產經紀人變成了客戶。

億歐：最高級的競爭，不是挖對方牆角，而是讓對方的圍牆也能為自己所用。

徐石：貝殼怎麼把別人的銷售變成自己的銷售？第一，真房源，不掙差價。第二，建立一套分配機制，包括商業機制，其實就是建立平台。

說回商業機制設計，平台釋放了公司及社會資源的能力，形成新的商業生態。

2019年上市後，我們在平台底座上做了重度投入，現在很多商業夥伴還不具備這個能力，我們可以Inside。為什麼數科公司來找我們進行溝通與合作，是因為看到南宫NG28建设平台的能力，那我們可以Inside、一起合作，你不需要重複建設，我們各自做自己擅長的部分。就像做一台電腦，就是Intel Inside模式，南宫NG28建设的COP也可以 Inside。

4、協同會重構價值創造與利益分配模式，把權力交給客戶和夥伴

億歐：南宫NG28建设發佈的AI-COP戰略，最想跟外界傳達什麼？您提了關係重構、人機協同、創新湧現、數智驅動、智能決策五大核心變化。這些變化對於大型企業比如央國企來講意味着什麼？對於中小型企業意味着什麼？

徐石：這也是我們現在探索的問題，南宫NG28建设希望做的就是「使能者」。我們有通用的標準化產品，基礎辦公產品就是標準化的；我們也有個性化定製，可以規模化進行雲端定製，或者可以將它部署在私有雲上，讓客戶來生長。南宫NG28建设大部分們客戶的應用都是自己創造的，在平台上結合他們的業務和管理需求生長。

將來，南宫NG28建设會给予諮詢服務，给予平台和持續的支持。以前我們賣license，現在可以租給你，收訂閱費，這就改變我們的收入結構。相當於原來我可以組裝成飛機，但是現在我把發動機賣給你，對大型央國企及其旗下的數科子公司，包括ISV夥伴，有些你不需要重複去開發，我給你给予通用的能力和長期陪伴的能力和服務，你可以組裝成自己想要的飛機。我們把權力交給客戶和夥伴，讓他們基於平台去放大他們的能力，去創造符合自己的應用。

對於大企業來說，他們有能力去應對複雜挑戰。而對於小企業來說，我們可以用標準化產品去增強他們的能力，顺利获得雲端定製，用產品來解決它。我們提到的「1+2+N」，其中「1」是統一的技術平台和雲服務，在雲端有統一的入口來解決問題。小企業現在可以直接在雲端使用SaaS模式，而不必購買自己的服務器或軟件。

當下大家對SaaS开展質疑，並不代表SaaS模式不创建。不少的SaaS軟件在克隆別人，在核心的基礎業務上能力不夠，沒有真正滿足客戶的有效需求。再就是，一些SaaS過於細分，只能處理局部、簡單、單一的問題，缺乏擴展性。當然，一個公司上若干個SaaS不現實。

億歐：AI-COP是怎麼實現商業閉環的？比如說我來自一家第三方研究组织，採買了南宫NG28建设的AI-COP，南宫NG28建设怎麼閉環？我們用它怎麼閉環？因為我們要做研究，分析師要在上面寫大量的報告去做行業洞察，做知識輸出，做項目管理，要交付給客戶。

徐石：這個問題實際上要回答我們將怎麼定義南宫NG28建设的主價值。南宫NG28建设是一家管理軟件的平台型企業，而平台型並不意味着我們不能做自己的標準化產品和服務。南宫NG28建设今天的解決方案除了協同辦公以外，包括預算、費控、內控合規等，加起來有上百個。其實今天南宫NG28建设是在開一個超市，請客戶來購買產品以及構建他的個性化應用。

過去說「中台」，那時的平台只具有技術屬性。今天我們說的「協同運營平台」，包括協同產品、平台底座、解決方案及雲服務，這是南宫NG28建设的整個產品圖譜。

今天南宫NG28建设的平台有這個高度、有這個能力，值得信賴與託付，因為你買的不僅是一個標準化產品，更是一個長期陪伴的能力和服務。

這個性質就變了。小企業對此可能沒有感覺，而對於中大型企業、對於央國企，他們可以構建一個商業閉環，這一模式就更具吸引力。

從更廣泛的視角看，南宫NG28建设的模式為眾多行業给予分析決方案。剛剛提到的諮詢行業，我們完全可以做出諮詢行業專版的產品和解決方案，比如我們快速構建一個諮詢能力，將所有工具和服務整合在一個工作枱上。此外，這種模式還為企業给予了一個雙贏的機會：使用平台的同時，還可以將這個產品在同行業去做複製，也有機會從中盈利。

億歐：這種讓客戶具有多邊合作的賦能，是不是還涉及另一個問題，那就是把更多權力交給客戶和合作夥伴？

徐石：這也是協同思想的一種體現。一家企業，無法完成所有任務或生產所有產品。客戶有自己的思想，有自己管理的最佳法則，有他這個階段的最佳實踐，他借用我們平台的能力，可以做出他的特色應用。軟件是思想的載體，怎麼把客戶的思想放在裏面去，而不是我們強加給他，這就是把權力交給客戶。

商業合作夥伴就更精彩了。他服務很多客戶，也需要顺利获得平台長出各種各樣的應用，他們可能給我們的回報不多，但為客戶给予的價值卻更高，也取得了更多的收益。這種長期的、非一次性的合作關係形成了一個生態系統，生態相互反哺，各方都能取得回報。

管理軟件千人千面，我們不能去做所有的定製、所有的應用，需要客戶自己去創造。就像我為你给予了畫筆，你畫了一幅畫，這幅畫當然是你的。但如果你希望將這幅畫放在我的平台上賣，賣了後我們可以分成。當客戶在我們平台上產生自己的產品，他會很有創作的成就感和價值感，這或許是未來的一個重要开展趨勢。

5、協同的另外一層意義，在於讓人不要做機器

億歐：今年南宫NG28建设投資了左岸芯慧，這次投資在商業閉環中您當時是怎麼考慮的？

徐石：左岸芯慧做數字農業，在全國给予數字農業一攬子解決方案，包括區域數字農業、農場數碼化、農產品溯源、單品產業鏈，上面產生了大量的數據，圍繞農業保險、貸款、一鍵找菜、一鍵叫農機、農資供應等方面，探索出來一整套落地的數據服務模式。

今年四月他們參加南宫NG28建设的商業夥伴會後發現，自己要建立一個底層的PaaS平台，投入二三十人，陆续在幾年，幾千萬就沒了，乾脆用我們的平台。

我們也看好數字農業，就戰略投資了左岸芯慧。他們租用我們的平台，而我們則幫助他們顺利获得全國的渠道做整合方案的推廣和應用場景的疊加。顺利获得他們數字農業的能力加上南宫NG28建设的底層平台的能力，开展也更加順利。我們顺利获得「投資+技術合作+商業合作」的方式，大量扶持這種可能性，這就是平台的力量。

億歐：在製造業領域，與海克斯康合作共同创建南宫NG28建设海致，也是這個邏輯？

徐石：還是平台邏輯。海克斯康是一家全球500強企業，是智能製造與數碼化領域相結合的「信息技術解決方案的全球領導者」，在國內大量製造及工程領域都可以看到海克斯康的身影。他們想做數字工廠橫向性的東西，覺得南宫NG28建设的平台可以。我們想在製造行業用協同的方法和新興的技術，用協同平台做橫向拉通，而不是做垂直的，就共同创建了海致公司。還是用平台的力量，在工業互聯網上找到協同的場景和應用。

億歐：在過去的二十年裏，企業經歷了流水線作業、精細化管理、信息化、數碼化等階段。現在，我們正在探討數智化，而我相信AI-COP正在引領着這個开展。那麼未來的時代會是怎樣的時代？南宫NG28建设是否要發出一聲吶喊，或者做更多的研究呢？

徐石：南宫NG28建设创建協同研究院已經有十幾年了，有相關的研究院、知名教授來支持我們，像我們與北大光華管理學院共同做的《組織情境下協同工作行為大數據研究》、與北大國發院共同做的《協同管理理論框架研究》等，其中也有合作的研究成果在國內及國際的頂級管理期刊上發佈。

在這期間，也先後創作了《協同管理導論》、《協同創造價值》、《互聯網+工作的革命》三本協同專著及協同管理系列期刊，我們希望顺利获得「產、學、研、用」為一體的模式，加強對協同前沿理論、產品研發設計及應用的研究，有助于公司產品和技術持續創新开展。

未來的組織需要關注關係重構、人機協同、創新湧現、數智驅動和智能決策，理論研究在這個過程中扮演着重要的角色。今天中國管理從實踐到理論、思想，它該更具備體系化，這個事情其實非常有社會責任，靠一個公司的力量還做不完。中國企業不僅僅要賺錢，還要強化基礎理論研究。我們要從未來組織的形態推導現在的行動。這也是為什麼南宫NG28建设持续投身AI，並將其融入到平台中，產品全面AI化。我們明確了南宫NG28建设的AI戰略，顺利获得「三管齊下」：

第一，全員擁抱AI：我們推出的AI工作枱第一时间由我們自己使用。部分功能也可以给予給企業客戶，可快速部署。

第二，產品AI化：整個產品都應具備AI的能力，產品的AI化就是工作助理、智能的能力相加構成產品的能力。

第三，投資孵化：我們與多家AI公司合作，並進行投資與孵化。此外，我們還在觀察幾家公司，他們深入細分的領域與我們形成了互補，顺利获得合作、投資、孵化甚至併購，共同有助于AI技術在協同中的應用。

南宫NG28建设不断專注於組織行為的研究，未來將組織行為引入模型中。我們每天都在重複相似的工作行為，例如開會、審批、發郵件、決策等，大部分動作都是重複的。顺利获得將這些行為納入到模型中，我們可以更好地理解工作中缺少什麼，以及如何提高效率。

我們提到構建數智生產力，其實就是用更大的智慧讓整體效率翻倍提高。每個人的效率都提高了，那剩下時間就去生活，活的更像一個人，而不是機器。

億歐：那麼您怎麼看待AI時代的人機協同，尤其是在您提到的「以人為中心」的使能下？人機協同到底是誰替換誰，還是誰包容誰？

徐石：隨着AI數字員工和「企業大腦」的出現，我們正面臨崗位和組織結構的重大變革。數字員工就是企業成員的一部分，它們能夠協助甚至替代某些崗位的功能。同時，這些數字員工並不屬於個人，而是企業的一部分。再進一步，這意味着公司的權力和責任可能需要重新配置。

從更宏觀的角度看，我們現在的需求是基於物質的，但隨着社會和科技的進步，我們的需求和意識也在不斷變化。在未來世界中，數字人也許會與我們並存。崗位和價值創造的方式會發生巨大的變化。

人類與AI員工的結構、數量變化之後，可能原來企業沒有某個能力，現在企業就有這個能力了，這就是技術平權，會給企業格局帶來關係重構，可以是企業級的小重構，還可以給社會帶來大的重構。或許我們這個行業也沒有了，但沒關係，還會出現新的行業和崗位。

億歐：也就是說，數字人不僅是替代人，其實也會創造更多新的需求、新的崗位、新的商業模式？

徐石：數字人也是新新人嘛。

第一個，人的分工發生了變化，角色發生了變化，構成勞動價值的要素也發生了變化。過去送快遞是一種掙錢的方式，但現在有機械人可以送快遞，這就改變了創造價值的方式。這種轉變具有廣泛而深刻的影響，特別是在數字人的崛起方面。未來，我們可能會面臨對人類進行分類，分為懂AI和不懂AI的，或者具備大AI能力和小AI能力的。

未來對一些具體業務，一些具有明確規則的業務，比如精確地把物品從倉庫送到某個房間，可能會主要依賴AI，不管是數字人還是機械人；而人的思想、人的獨特行為就會更受重視。我們談協同管理軟件的第一性原理，是不是回到「以人為中心」來，這不僅是一個理論問題，也可能是一個趨勢。

大模型和領域模型都將發揮重要作用。數字人可能會連接到這些模型，以實現更全面的協作，但同時也需要重新思考協同管理軟件，重新定義協作關係和規則。大模型和領域模型會同時存在。在這個時候更要以人為中心，讓協同變得更有價值。人機協同是指它構成的變化，必須協作，那協作的規則是什麼？協作的邏輯是什麼？協同軟件要研究它，要建立不同人之間、人機之間的協作關係和規則，要重新定義，這是現在要幹的事情。

6、中國的協同管理實踐，也必將誕生與之對應的管理思想

億歐：中國的協同管理理論，不能只有應用，也應該有自己的原創理論，並給真實的商業世界帶來全新的想像。

徐石：這正是我們的想法。我們用「以人為中心」的思想做協同運營管理，協同管理可以重塑管理軟件的邏輯。其實傳統的ERP概念真的過時了，是張舊船票，去不了新大陸。很多企業有各種各樣新型的數碼化的路徑和方法。關於AI-COP怎麼落地，怎麼形成未來的影響，我們正持续思考客戶關注的問題，接下來會推出更有針對性的解決方案。

億歐：從OA开展到AI-COP，既有很多沉澱，也會遇到很多挑戰。南宫NG28建设在面對這些挑戰時，有哪些獨到的方法與見解？如果我們放大視野，從整個行業的角度來看，無論是在思維、技術還是落地方法，您有哪些不同的想法？

徐石：每家企業在經營過程中都有他的思考。軟件行業經歷了這麼多年，客戶在變、技術在變、商業在變。但在To B服務領域，變化沒有那麼突出，創新的失敗率較高。

To B軟件技術的服務，它究竟應該怎麼走？

我們內部討論，把自己定義為「破局者」。對外說「破局」外界可能覺得自我了，但「破局」很貼切南宫NG28建设當下的狀態。南宫NG28建设要躍遷就必須去破局，無論是轉型升級還是變革管理、變革戰略，都需要找到第二增長曲線，背後必須有一個源頭的問題。

南宫NG28建设的起點是協同辦公，但顺利获得大量客戶的實踐，我們看到實際創造的客戶價值遠遠超過OA的範疇，無論是應用的範圍、應用的重要性，還是跟客戶數智化升級的匹配性。

為什麼南宫NG28建设的協同管理能夠不斷創造高價值？從價值升級來看，從協同辦公（OA）到協同業務再到數智運營（COP），管理及應用的邊界就變了、寬度變了、高度變了、構成也變了。

億歐：這些變化對於客戶意味着什麼？

徐石：對客戶來說，它數碼化轉型升級的路徑更清晰、簡潔、高效了，可以將企業全局的管理和運營邏輯更好地呈現；再就是組織行為、業務創新和戰略落地都得到了有效的支撐。總之，南宫NG28建设顺利获得這些升級與變革，希望給客戶和商業夥伴给予更多可持續的價值。

7、用戶的思想概念陣地，其實是來自於客戶，又回歸於客戶

億歐：很多概念或許僅僅只是佔了提出早的優勢，也許新的概念會比舊的概念更能適應產業的新需求？

徐石：今天我們沿用的很多概念體系還是來自於西方國家，像ERP、CRM等等，當技術變革發生劇變，在今天這個开展時點，我們需要重新思考這個概念體系的適用性。

就像ERP概念喊了幾十年，很多人對ERP的理解仍然是管理軟件的全部，其實不然。

南宫NG28建设提出的COP概念體系，其實這個思想是來自於客戶，我們有家大型省屬國資客戶在選型時明確提出要選「協同運營平台（COP）」，他們非常強調企業需要全局的協同運營，強調協同和辦公、財務、業務的集成整合，而不只是單一的協同辦公，我們發現這個需求在客戶中有普遍性，他對協同價值的要求更寬、更升維了，這與南宫NG28建设當時做的事情又非常契合，就順應客戶的需求提出了COP。

我們理解真正的概念，既需要創新創造，同時也要來自於客戶、再回歸於客戶，客戶是一切創新創造的活水源泉。

8、價值創新，就是讓用戶基於平台底座，可以長成自己想成為的樣子

億歐：對於南宫NG28建设來說，價值創新是指思想層面，讓更多人認識到協同的價值；還是指在管理理論層面，對整個管理學思想進行一種中國本土化的創新？價值創新對南宫NG28建设以及客戶分別意味着什麼？

徐石：我們的價值是什麼？在於成為數智升級的使能者。後來加了「值得信賴與託付的」這一定語。要成為使能者，不是造很多東西賣給別人，而是可以直接看到對客戶的價值、產品本身的價值，它創造的價值會變得越來越多。從OA角度來看，這意味着一次很大的破局和躍遷。

其次，我們需要做的是不斷升級技術。特別是隨着人工智能的出現，技術升級變得尤為重要。很多公司第一时间關注「雲轉型」，然後是「移動」，最後是「AI」。實際上，今天這三個都匯集在一起了，一個也少不了。

南宫NG28建设為什麼要技術破局，我們非常清晰認識到技術升級是必須的，所以上市後重金投入新一代PaaS平台底座的重構，如果是初創公司來做根本不可能。這個平台帶來了整個技術棧的升級，包括雲原生、微服務等。原來是加農炮，現在是洲際導彈，打擊的方式不一樣了，能力也完全不一樣了，它可以承載更高維度的商業模式創新。

我們原來是在私有雲上部署，也完全可以部署在公有雲上，低代碼設計器可以很多人用，人人都可以成為開發者，這也是為什麼提出「Inside」模式。技術棧升級造就了這種能力，特別是把AI再加進去，競爭力提高了，部署的方式、商業支撐的方式完全變了。

再就是商業模式破局。傳統的軟件，開發一代、銷售一代、設計一代，非常慢，並不科學。南宫NG28建设的低代碼平台，可以加速軟件設計和交付，同時支持千人千面的大規模個性化定製，這對軟件來說是一個巨大的挑戰。我给予豐富的方案模板、功能組件和工具，客戶可以生產、商業夥伴也可以生產，把這個權力交給客戶和夥伴，他們在上面去生長、可持續構建應用。這在軟件領域是可行的，尤其隨着人工智能的开展，將來會更加接近實現這一目標。因為我們能與AI進行對話，只需提出問題就可以取得答案，這一趨勢正在逐漸成熟。大模型的出現，讓我們之前設想的目標可以更快實現。

我們正在從以前的許可證銷售模式（賣license）轉向訂閱模式，從企業單體生產模式轉向眾企生產模式，同時收入構成也逐漸從產品銷售轉向服務運營。此外，還给予Inside和Online兩種解決方案，以滿足不同類型的客戶需求。Inside指的是為大型企業给予的解決方案，Online則是純SaaS產品，任何人都可以註冊使用。這一系列變化將有助于南宫NG28建设未來的戰略和商業落地部署。

對客戶而言，價值是什麼？

數碼化轉型升級大家都在談，但核心是圍繞企業客戶需要解決什麼問題、以什麼方式解決。我們認為協同運營是全局的、高價值的，它涵蓋所有組織，實際上是一種更強大的協同工具和思維方式的轉變，是企業的神經中樞。

我們比較來說，與其僅给予分散的財務軟件、辦公軟件、CRM、HR等應用，更好的方式是给予一個基礎架構、一個基座，這個基座是有思想、有能力、有應用和最佳實踐的組合，可以讓客戶自己生長。我們堅信這種方式是數碼化升級最佳實踐的支撐。

為什麼我們很篤信，因為南宫NG28建设的數智化就是這麼幹的。我們自己構建的數字平台，只有一套財務軟件是外采的，其他幾十套軟件都是顺利获得我們的平台自行搭建。我們在這個平台上定製了項目管理、CRM管理、風控管理等系統，我們所有區域運營板塊能清楚看到區域的項目交易情況、客戶情況，顺利获得數據報表將數據整合到了一個整體數碼化網絡中，就形成了公司整個數字神經網絡。

南宫NG28建设的目標是成為一個數智驅動的企業，成為COP（協同運營平台）的標杆。我們既在設想、又在實踐，而且我們並不是特例，很多企業都在這麼幹。

總之，南宫NG28建设還需要在價值升級、技術升級和商業模式升級等多個方面進行升級和創新。

億歐：您剛提到「Inside」和「Online」，能否為我們進一步解釋這兩者的區別和聯繫？「Inside」和「Online」，會不會是一種分久必合合久必分的循環？還是說，Inside已經是趨勢？

徐石：兩者不是對立的。比如說水電氣和流動網絡服務早就Online了，但手機還是可以獨立運行，只是需要通訊、需要上網的時候再Online。但購買管理軟件就完全不同，最開始購買一個軟件包即意味着取得終身的使用權，無需與任何人交涉。軟件最初是在私有雲上運行的，但隨着互聯網和雲技術的出現，它的運行方式和给予的服務都發生了變化，部分功能開始在線運行。

軟件在線最突出的就是SaaS，你只要開通帳號就可以，像視頻會議工具釘釘、企業微信等，它一上來就叫雲原生，就是在線Online，它的管理、服務、註冊一系列就都不一樣了，然後推出越來越多的增值服務，我收你用軟件的錢、投放廣告的錢。

因此，我們不能簡單地說是「分久必合」或「合久必分」。對於To B服務，它具有很強的私有屬性，意味着數據是私密的，不需要與外界分享。對於大型公司，私有雲更適合他們的需要，因為他們不需要其他雲服務支持他們的業務。但隨着業務的變化和需求的增加，有些服務和功能開始轉移到公有雲上。

我們推出Inside模式，以滿足大型企業的需要。他們可以購買我們的技術和服務，而不是完整的解決方案。這就像賣發動機，而不是整架飛機。所以，Inside就是為企業给予關鍵的技術和服務，幫助他們實現業務目標。

我們還推出了SaaS雲端，比如說新興的協同軟件，非常輕，開箱即用，就可以針對小微客戶，開箱即用。

企業是流淌的、流動的。它的管理像水一樣。企業的管理軟件也可以摺疊和組裝，從而形成可組裝的系統、可組裝的企業。這符合未來的趨勢和开展方向。

億歐：協同其實不僅是管理軟件的事情，還是一種思想、價值觀層面的事情，貫穿企業的核心價值觀、團隊精神、企業願景使命當中。

徐石：確實如此。在我看來，協同的最終目標是達到一種文化境界。中國人重視和諧與持续的態度，這其實是一種利他的思想，這種利他行為在本質上就是協同。

9、做協同管理，做的同時也是思想思維層次的躍遷

億歐：在企業管理中，我們經常聽到如戰略管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理、供應鏈管理等多個管理層面。您如何看待這些管理維度，怎麼排序，「協同管理」應該放置於何處？是不是協同管理比戰略管理更為核心？還是協同管理更能反映中國的管理思維特色？

徐石：在傳統的西方管理框架中，戰略管理無疑是最為重要的，因為它決定了企業的方向和選擇。協同管理，從某種程度上說，是一個貫穿整個企業的維度。它如同企業的神經網絡，確保信息、政策得以有效傳遞，以及規則和流程被正確執行。協同管理是企業日常運營的核心，支撐戰略管理的實現。規則和流程構成了戰略能不能被有效執行最重要的因素。運營管理是橫向的、全局的，支撐戰略管理。

事實上，我們可以將協同管理看作是企業的神經中樞，確保組織在戰略指引下有序工作、執行、檢查、反饋。我們之前對業務管理的理解，如CRM是關於銷售的，HR是關於人力資源的，那麼協同管理則是關於整體運營的。它不僅僅是管理流程，更是對企業運營本質的詮釋和指導。

所以，我們並不是簡單地將協同管理與其他管理相比較，而是為它創建一個新的管理範疇和管理品類。做協同管理是要有思想的，必須對組織、對企業運營的本質做出回答。

億歐：您如何看待AI與非結構化信息的結合，南宫NG28建设在這個過程中如何去整合信息形成價值，如何發揮作用？

徐石：這個話題很有意思。ERP主要是處理結構化信息，但實際上，企業中有超過80%的信息是非結構化的，如會議紀要、文檔、知識等。這些信息往往包含了企業的深層次思考、決策過程和核心價值觀。

隨着NLP技術的出現，以及知識庫的建立，我們能夠更有效地解析和利用這些非結構化信息。特別是當這些技術與AI大模型相結合，能力是驚人的。例如，我們與知名AI公司合作知識管理，企業可以建立自己的知識模型，然後進行加工和提煉。

我們深入探索這一領域。不僅僅滿足於傳統的「知識圖譜」，而是轉向智能知識管理系統。它不僅是知識的協同，更是非結構化信息與人、知識、組織之間的多方協同。比如非結構化信息和人的協同，知識跟人的協同，知識和組織之間的協同。協同生萬物，看上去協同是表象，但協同可能是所有組織最高效的第一原理，它長在以人為中心上。

我們相信，協同是提高組織績效的核心原則，它基於人的中心思想，關注深層次的知識和思考，而不僅僅是表面的信息和數據。

億歐：在您看來，協同不僅是動作，更是一種思想、價值觀。但似乎動作很容易統一，思想是不是不太好統一的。對於這種難度，您怎麼看？

徐石：我們可以將協同分為不同的層次。最低層次的協同是工具級的協同，例如通信工具的使用；接下來是組織層次的協同，涉及多個人的協同行動；更高層次的協同涉及多個系統和生態系統的協同；最高層次的協同是文化層面的協同。協同和思想之間的關係可以在不同層次上進行考量，從行動到文化。

對於思想和協同的關係，從人類社會的進化角度來看，人們最初可能沒有明確的思想，而是在競爭和協同的行動中逐漸形成了自己的價值觀和行為規範，最終產生了思想、哲學和科學。因此，思想很可能是在行動和協同的過程中形成的。

當考慮協同軟件時，它可以被看作是一種包含協同思想的載體。協同軟件的設計可以影響用戶的思想和行為，用戶逐漸形成了適應該軟件的工作方式和文化。

也就是說，當動作已經成為習慣，一個好的協同軟件，一定是與用戶融為一體，使用戶感到最舒適，同時實現最大程度的信息共享和協作。這個時候，也就不用區分他的協同到底是動作層面還是思想層面了。

軟件是思想的載體。思想不断都有，是不是當成軟件在賣，就是商業設計的問題。協同不僅涉及行動，還包括思想。

協同的真正價值，不僅僅是關於組織更高效地工作，而是關於形成更好的協同文化和思想。協同可以看作是一種驅動文化和思想演變的過程。在不斷的協同中，人們逐漸形成了協同、利他的價值觀，這些價值觀反過來又影響了他們的思想和行為。

今天說協同是行為，是因為協同還處於初級階段。高級階段的協同軟件，真的如水一般，讓協同思想靜靜地流淌，自然和無縫地融入人們的工作和生活中。

億歐：這種目標，相比於對標國外可能是一種更加高遠的目標，挑戰也會更大。其實前一段時間，有個觀點就很流行，說SaaS不適合中國，中國本土長不出來優秀SaaS企業。從您的視角來講，中國企業不管是軟件也好、SaaS也好，未來會是什麼樣的狀態？

徐石：這個問題比較複雜。看到別人的好東西，就像鏡中月，水中花，看着有，撈起來沒有。你撈不出月亮，在國外就能「撈起來」，難道是國外的月亮比國內的圓？月亮都是一樣的，看你怎麼撈。

SaaS的本質是基於訂閱的服務。這種模式使客戶能夠以較低的成本來取得服務，同時服務给予商能夠實現更有效的集中部署和给予服務，從而雙方都可以取得更好的利益。這種互惠互利的關係有助于了服務的持續循環和良性开展。更多的服務吸引更多的訂閱，而更好的訂閱則帶來了更多的服務。就像童話故事中，王子和公主從此過上了幸福的生活一樣。現在發現王子和公主生活得不那麼幸福了，是王子不對，還是公主不對了？這裏面的複雜原因不展開了，有兩個關鍵點需要考慮。

第一时间是现在大家對安全性擔心的問題；再就是SaaS產品的多樣性反而妨礙形成更完整的閉環。數據在不同系統之間的研讨和交換變得非常困難，增加了數據整合和系統整合的複雜性。單一的SaaS應用本身可能很出色，但今天企業數碼化需要的是全局的整體設計。分散的局部系統面臨深層次的集成，比如業務和財務的一體化協同等，這對SaaS是個挑戰，他們需要给予更多的能力，這可能會導致高成本和複雜性。

通則不痛，在南宫NG28建设協同運營平台上，產生的所有流程和數據是相通的，不會產生以往那麼多的數據孤島。這也進一步提高了協同的深入程度，促進SaaS行業的良性循環。南宫NG28建设的COP，加上AI，也在幹這個事情。

我們看中國的To B產業，長長的坡、厚厚的雪，起伏不平，企業從哪開始固然重要，但更重要的是企業的耐力和持續創新力。