南宫NG28建设

在和華泰集團董事長陳先保見面之前，方軍在某飲料巨頭安徽合肥分公司負責信息化業務，那個時候外企其實已經知道信息化是怎麼回事了，但在民企中還不是很認同。

但方軍談到，在和董事長面聊的過程中，對他的獨到眼光感受很深刻，其認為企業已經开展到一定規模，必須要把人制換成法治，所以要用更系統化的東西管理企業，把法治理念貫徹下去。

「陳董在十幾年前就開始思考，『信息化』將如何把洽洽帶到更遠的地方。」

其實在洽洽還沒開始做瓜子之前，董事長是先用棒棒冰打開的市場，而且他當時發明的雙節棍形狀的棒棒冰非常受市場歡迎。

洽洽從90年代創立开展到現在，一路走來，在創新和對方向的判斷上都足以印證董事長的眼光敏銳。

比如彼時市場上清一色的炒瓜子，洽洽獨闢蹊徑做成了不上火更健康的煮瓜子；

比如牛皮紙包裝和內袋集卡片等更接近消費者的營銷創意；

再比如剛創立時，利潤不足400萬元，但陳董「借錢也要投」就去打央視廣告，那個時候廣告費就400萬啊！結果廣告大紅，2000年底洽洽的營收就突破了1億元，第二年就突破了4億！這一波操作讓洽洽一度佔據了袋裝瓜子市場70%的份額。

截止到2016年，華泰集團的銷售收入超過80億元。

現在，洽洽早已從單一的瓜子炒貨轉型到了「休閒食品」上，因為互聯網和電商的有助于，走出來一批做的很好的堅果品牌，我們要想开展的更好，就要藉助更多高效的工具，而信息化就是董事長不断提的東西。

他認為，在我們業務的變化中，信息化應該承擔更多元素，比如營銷，過去是傳統營銷，主要針對線下渠道促銷、經銷商折扣，但現在電商和線下要融合才可以，未來，企業需要把信息化向數碼化做更高的提升， 他非常清楚怎麼抓住這些變化的要素。

我2006年來到洽洽，正是它快速开展的時期，利潤增長很快。但當時洽洽也只有兩個信息系統，一個是金蝶的開票系統，一個是用友的U8總賬模塊。企業因為對效率的要求變得更高，對健康开展的要求更高，企業需要更規範的運行，當時的思考是，要用信息化的系統工具幫助我們把制度化的東西落實到位。

但有很多事情，你單憑想像是想不出來的，必須和業務結合，走着看。

比如我們做的第一個比較小的信息化產品，銷售訂單自動化，做之前的流程是：銷售拿到訂單後先打電話告訴財務，然後把訂單信息記錄下來，然後檢查庫存，檢查信用，等等，整個流程走下來半天過去了，訂單卻還沒發出來，但這個情況在沒有上信息化系統的時候，並未意識到有什麼問題。

銷售要報單、財務檢查款項、發貨、銷售人員通知經銷商，這個流程很正常啊。

但我們做了兩件事，一是把產品編碼化，之前都是以名稱命名，如果信息傳遞的過程有誤差，就可能發錯貨，同一時間同一個名稱的產品可能有促銷裝、區域專供、特殊渠道的，編碼化之後，需要某個產品直接報編號，這就避免了很多誤差。二是規範動作標準化，檢查庫存、檢查信用、檢查餘額等都由系統完成，系統根據編碼自動檢查，整個過程大概幾分鐘就搞定。

但我們問：之前的流程有問題嗎？

並沒有。

但企業不可能不断停留在一個階段，華泰是先有了洽洽瓜子，以其為核心开展出更多元化的產業，比如金融、房地產、新零售等，成就了華泰的綜合性企業集團，如果還用剛創業時那一套能行嗎？所以陳董不断強調，一定要考慮用信息化去變革我們的業務。

編碼就像大廈的基石，第一时间做標準化，做編碼規範，一物一碼，接下來再去延伸創造出了更多東西。

在2006年開始做信息化的時候，面對一系列的問題如：1、公司內部溝通使用的產品名稱，沒有一物一碼；2、財務只能每月進行庫存盤點，不能實時檢查倉庫庫存；3、如何解決發貨單已開出，但實際倉庫無貨情況；4、辦事處與總部如何溝通並數據共享；5、如何加快訂單傳遞；6、如何考核找車時間、倉庫裝貨時間；7、人員信息電子化管理，總部實時掌握人事信息；8、使用統一的薪資項目，總部實時掌握薪資數據；9、如何提高OA的速度，增加協同辦公效率一系列業務需求。開始有針對性的建立信息化流程，提高效率，系統的作用得到了公司的認可。在2007年繼續深化系統應用建立了多部門協同工作的信息化管理平台，並且開發一些小型的管理軟件，讓系統深入管理每個業務的日常工作，提高執行力，提升應用部門的管理效率。然後以此為基礎開始做整套ERP，從銷售訂單，原料採購、採購計價、原料入庫、生產、成品入庫、銷售、發貨、市場活動費用、消費者互動等，再轉回到資金流。完成了整套信息流、資金流和系統流的閉環。在2011的時候，我們發現系統在滿足集團管控、集團管理的業務需求上存在不足，同時我們還在複製的過程中發現在過去的外廠財務系統的建立過程中，我們並沒有建立一套標準的集團管理數據，因此經過調研，選擇了SAP替換現有系統，並顺利获得項目的實施，構築一體化的企業管理體系、梳理優化了跨職能的管理流程、、整合了信息系統平台，基本消除了割裂分散的情況、提升了整個管理的標準化水平、打造了洽洽未來的管理梯隊

信息化12年的模樣

華泰集團的企業文化中有三個關鍵詞，一個是對企業开展來說的「一流」和「先進」，一個是產品層面的「美味快樂」，第三就是對「客戶價值」的重視。看似是很宏觀的方向，但正因為這些高追求，又有內部的開放和創新加持，他們從2006年開始初探信息化，到如今的12年來，一步一步、扎紮實實的走了很遠，尤其是達成了集團信息化的整體管控。

剛開始，一定是從紙質化、無系統，過渡到理念的轉變，尤其是在一些小系統開發中嘗到了利處。

理念轉變之後，早期的建設是針對問題上大系統，比如前面提到的ERP的整體連接。這個過程中有很多問題，像數據分析、系統溝通等，所以我們把一些零散的或者處於不同开展階段、不同部門之間協調的問題統一解決了。

2012年之後，上線了SAP，這個時期是我們互聯網和數碼化的階段，為什麼這麼講？我們嘗試了很多數碼化車間、數碼化工廠和雲化的東西，比如我們和消費者互動形成了很多數據，也嘗試過和經銷商互動，像經銷商金融，顺利获得我們的銷售數據把經銷商和銀行連接起來：

經銷商有很好的發貨記錄，所以可以用比較低的利率在銀行申請貸款，而這個款項又可以直接採購，我們再發給經銷商，這就增加了很多銷售額。

現在，我們走的更深，做了很多數據分析和挖掘的工作，知道消費者是誰，在什麼區域消費，和我們有哪些互動，哪些渠道的消費者消費場景發生了什麼樣的變化，等等，沉澱下來的消費數據還可以結合電商和線下做二次運營

這些研究直接帶來的是我們的營銷費用的合理化和有效性。

當我從洽洽調到集團總部後，又面臨着新的問題，以前專注於快消品行業的解決方案，而現在既要有地產解決方案，又要有經銷商解決方案，還要有新零售解決方案。

所以，面對跨集團的流程審批、數據共享等問題，我們亟需要有一個平台把整個集團的人聯繫在一起，也就是大協同。

這裏強調一點，OA可以解決流程審批的問題，但卻解決不了連接的問題，所以我們的开展方向是大協同，比如前面說的經銷商解決方案，我們過去跟經銷商做數據交換的時候，就會遇到一些問題，像數字保密，但現在我們可以用開放的方式告訴他們，我們是和第三方連接，共同來做的。

為什麼要強調協同而不是OA？它們有本質的區別。

傳統的OA只是信息發佈平台加工作應急，而協同一定要有互動。

另外很重要的一點，傳統OA的定位是內部辦公平台，無法跨出去向外延伸。但協同一定是打通的，它需要連接。

你看微信，他們把自己定義為連接，於是和所有願意連接的都連接在了一起，而當他跟所有人都連在一起的時候，價值不就出來了嗎？你還能拋開微信嗎？不能。

從现在來看，我們取得比較大的進展是做到了集團化管控，如財務空間，稅務空間，流程審批平台，單點登錄。

等我們把不同的子公司的信息化，統一到了一個平台上。

為什麼集團管控對我們尤其重要？

洽洽是最早也是最主要的子公司，所以對它的期望值特別高。但像其他的地產、金融等子公司，信息化水平相對較弱，你再看新零售又完全是不同的、偏向創新的東西，所以他們的开展階段和信息化要求都各不相同，但我們藉助南宫NG28建设協同平台，把不同子公司的水平拉到了一個水平線上，如果A子公司有新的想法就可以帶動其他子公司一起做。

之前各個子公司都有自己的OA管理軟件，這就沒法做信息共享，很麻煩。另外一個難點，對於多元化集團來說這點都很關鍵，就是雲化連接的概念。

我們需要把不管是集團還是子公司的的各項職能部門，變成一種信息化的能力，顺利获得OA把這種信息化的能力和不同的子公司做對接，即雲化。

雲不僅僅是把數據機房改成上雲的概念，而是我們把很多單一的職能能力化，變成不同子公司可以共享的概念。

本質上，集團化管控第一點就是集團信息共享，第二是跨集團審批，第三是集團協同更方便，更容易去找到對應的人、對應的職能。最後，就是把一些集中使用的能力進行全集團賦能。

再往前走，我們希望達成數據集成和門戶的概念。

除了OA，集團和各子公司還有其他獨特的系統，現在都是根據互聯網做開發，所以信息系統之間就需要打通。

用什麼打通？

第一， 我們的用戶打開一個界面就能夠訪問所有的需要的東西，所以他需要一種門戶；

第二， 同時，因為這個門戶是需要調用不同的系統之間的數據進行交換，所以一定要實現數據集成。

「必須要在數碼化上花錢」

在和方軍的研讨中，你能驚喜的捕捉到他對信息化和數碼化的深刻見識，在對歷史、前景、價值等侃侃而談之外，其應用層面的實戰經驗和方法論都源自很長時間的思考。

我們極感慨於：在现在國內數碼化應用層面的破冰和接受期中，國內傳統企業的CIO會有如此的見識。

他們董事長就不断強調：「信息化一定是企業不可或缺的一部分，我們每年必須花錢在這上面，才能保持我們的

信息化和數碼化的優勢。我們不一定要完全照抄互聯網公司的數碼化方法，但數碼化理念是必須要繼承的。」

我們為什麼要講數碼化轉型？你會發現所謂的信息化工具已經不僅僅是工具了，它更是發動機，就像當年的互聯網一樣。

能在不斷變化的大環境和企業自身的進化過程中给予動力的，一定是信息化和數碼化。

IT的定位這幾年會發生大範圍的變化，就是因為不同組織對信息化都有更高的訴求，所以信息化的地位才會變高。陳董也不断在講，企業一定要透明。如何透明？只是靠紙質文件的傳遞、只靠個人口頭匯報是不可能透明的。

數碼化就是能夠實現透明的必經之路。

你想，我們現在坐在這裏會知道企業運行情況怎麼樣了嗎？但數碼化以後就可以，我們可以在每個設備上安上物聯網的設備。像我們的數據中心，傳統的機房是很封閉的，大家都不知道這個機房可以用來幹什麼，但是數碼化了之後，我們用一些量化的指標把機房裏不同的東西進行信息化和網絡化，用圖表的形式展示出來，告訴大家IT後台的運行是怎樣的，無論是業務、生產還是後勤，甚至一些隱蔽單位，所有的信息我們都公開透明，這是數碼化能夠帶來最大的價值。

另外一個方面，數碼化就是互聯網化，它會帶來基礎設施的變化。

我們過去很多的策略、業務和理念都是在傳統上做的。比如做促銷，就要想怎麼跟經銷商合作，找什麼樣的門店等等，但數碼化時代，我們要想怎麼連接消費者並快速觸達他們。

舉個有意思的例子，當時我們新品上市，不知道怎麼宣傳新口味，在做線下免費試吃的時候，有一位消費者說：「哇，這裏面真的有核桃啊！還以為是香精調出來的山核桃味呢。」這句和消費者互動出來的話成了我們的廣告詞。

不是說數碼化就要用最高端、最先進或者最時尚的手段，它也可以是傳統的辦法，但可以用數碼化的方式來改造，讓這個傳統的方法效率更高。

數碼化並不是單純的體現自身，而是體現在每個環節。比如一些流程原來是24小時，縮短到一兩個小時，顺利获得不斷的數據分析，我們的整體業務效率提升了很多。 

一切要為業務服務

我們又談到中國CIO角色的演變，尤其是數碼化時代，隨着技術的开展和科技在企業發揮越來越重要的作用，CIO的責任承擔也已經從傳統的IT支撐職能部門演變為要為業務、甚至要為營收負責。數碼化的核心是什麼？是要實現業務的轉型，但國內的環境土壤還需要慢慢培育。

其實在國內，CIO還不算CIO，國外的CIO應該進入董事會高層，屬於管理團隊了。國內的CIO還是信息總監的層面，也就是主管信息化的負責人，至少现在來講是這樣。

CIO中間的I，一個是指信息，一個是貫穿上下的渠道。所以我們不僅要接觸最先進的理念、最豐富的資訊，還要有最佳的判斷和理解，同時還要融入業務。

CIO在國內崗位的進化是從IT的硬件維護人員慢慢過渡到IT運維人員，再慢慢到業務支持人員，現在是業務融合人員，最後我們希望它能變成企業轉型的主要支撐力。

國內现在已經進入了融合階段，CIO也意識到我們必須要懂業務：不會跟你講開發的架構、採用什麼先進技術，而是某一項先進的技術給業務帶來了什麼樣的變化。

怕就怕業務人員不信任內部IT去找第三方，這種做法會帶來偶然性的成功，但不會永遠成功，因為內部缺少支撐。不過IT人員若只講新技術，而沒有帶來業務上的變化，業務人員也是不吃這套的。

我們之前走過很多彎路，比如沒有深刻的分析產品是否符合業務需要，比如花了很多錢，但業務參與的過程中很多期望沒說清楚，而我們也不太懂業務。

所以在選型團隊的建設中，既要有業務也要有IT，IT要懂業務，業務也要懂IT，這樣的團隊的融合才是最先進的，才有可能成為企業數碼化的重要推進角色。

後記：

中國SaaS的开展其實是很可喜的，雖然不同於國外的早起點和迅猛速度，但以各大老牌廠商、阿里釘釘和企業微信等為代表的巨頭，以及在垂直領域裏深耕多年的隱形冠軍，給我們開闢了令人振奮的新市場，這個市場是以中國企業的真實需求為導向，兼具引領氣質：你看華泰的信息化進程中，先有為分析決單個問題的獨立系統、然後從對解決辦公流程的OA升級到了智慧協同，而隨着業務的开展，開始了對數據集成、大連接等更深刻的訴求。 

社會的开展日新月異，從蒸汽時代到數碼化時代，人類的時間進程從幾個世紀到幾十年再到幾年，我們感慨：太快了！它讓人無比害怕，卻又充滿着迷人的機遇。

你看，路不断都在，或蜿蜒曲折或充滿陷阱，你是堅持要用腳慢慢的走，還是願意改變意識，坐上時代賦予你的更快的工具？