南宫NG28建设

那麼，南宫NG28建设在20年的开展歷程中是如何實現層層進化的，它如何理解創新與長期主義的關係，秉承怎樣的底層邏輯？在新經濟時代，南宫NG28建设又如何運用新的創新範式實現新的自我進化？

創新與長期主義

Q：南宫NG28建设是中國協同管理軟件領域的開創者。起步時「無產品、無技術、無資金」，當時為什麼一定要選擇這個領域？

A：所有的夢想都有發端。在創辦南宫NG28建设之前，我在四川有過一段創業經歷。20多年前，互聯網不太普及，局域網是主流。我做了一個辦事大廳的項目，把各個局域網之間串起來，類似於現在的一站式政府服務平台。在這個事情中間，我看到了這種跨單位的一站式的協同工作的場景，我覺得它有普遍性。這在今天看來很普通，當年是非常前沿，它的本質是工作流，是各個部門之間在合規行為下的流程處理和信息共享。其實這就是協同工作的一個雛形。

此外，組織开展大了往往要跨地域，由此帶來跨部門協同以及異地管理的問題，當年我們分析認為這是一個組織普遍行為，跨行業、跨組織、跨地域之間的協同，表現為協同工作，所以當時我們推出了第一套系統——協同工作系統。

回想起來可以說，是我被市場趨勢「撞」到了。此外還有一個很重要的因素，就是軟件已經適用於產品化，當時用友顺利获得標準化、產品化、規模化的銷售已大獲成功。我想，財務軟件能做成產品，為什麼工作軟件就不能呢？當然，那時技術不完善，也沒有資金，最初的協同工作系統只能承載20人在線。但這是創新的起點。

Q：從協同辦公到協同業務，再到協同運營平台，南宫NG28建设持續進化。三者的最大區別點是什麼，為什麼說向協同運營平台是一種嶄新的進化？其背後源於哪些有助于力？

A：任何一個企業都像人一樣，有一個疊代進化的過程。

最初我們就想做成標準產品，切入點是工作。當時還處於信息化的初級階段，這成為解放工作生產力的一個工具，客戶使用後覺得效果很好，所以很快就推廣開了。

接下來，客戶就提出更多需求，於是我們就接着開發，但後來發現這樣一點點疊加很「笨」，就考慮能不能由我們來给予一個平台，讓客戶在平台上自己搭建應用。這就由單純的協同辦公進化到和工作高度關聯的協同業務階段。比如項目管理、會議管理、績效管理等都是封閉的業務，這個業務可以獨立成為工作的一個主題應用，中間又產生了低代碼業務定製平台。

第三個階段，做協同運營平台，要求自己有標準產品，還要有给予客戶定製的能力，包括商業夥伴共享的能力。然後把客戶和商業夥伴產生的應用，放到平台上來交易。這樣，從協同辦公到協同運營，增加了寬度，再提高維度，就給商用辦公和商業生態的建立给予了支撐。

Q：您曾反覆表達南宫NG28建设的進化得益於跟上客戶需求的變化。那麼，在您看來，那些被淘汰的企業是因為沒有察覺到客戶需求的變化，還是沒有能力跟上這種變化，保持進化的關鍵是什麼？在持續進化的過程中，是否也走過彎路，有哪些教訓可借鑑？

A：企業創新進化的源泉有幾種。第一是價值發現，這裏又分幾類。第一類是你能很敏銳地發現市場需求，但未必是想做就能做的；第二類是客戶倒逼，客戶有很多痛點，需要不斷被滿足；第三是新技術往往會催生新事物。還有商業的環境變化也會帶來價值的重新組合。但萬變之中也有不變的東西，這就是企業有沒有發現的眼光、智慧，以及動力。動力來自於不滿足，疊加到這些源泉上，才能產生創新。

至於彎路天天都有，創新一定是有教訓的，我們有很多機會都沒抓住。在2011年前後我們做過一款雲產品叫「大家work」，功能非常像微信。做出來一個月，剛剛開始小範圍投放，微信就出來了，我們與之擦肩而過，歸根結底南宫NG28建设to B的基因更重些。我們還做過Cwork創新工具，是一款軟硬件於一體的辦公中控。當時專門创建了創新小組，大家都很興奮。但我們不具備硬件的機件和工藝，推廣成本也很高，最後也夭折了。這讓我們看到創新的本質：創新最後要回到企業的主業，企業基因決定企業邊界。

Q：歷經20年开展，南宫NG28建设以協同管理為核心始終沒變。中途真的沒猶豫過嗎，您怎樣理解創新與長期主義之間的關係？

A：還真沒有猶豫過。第一，我們堅持產品化，不做純項目公司。第二，我們也沒有做完全脫離「協同」主題的軟件。這是因為我們覺得自己在其他方面不夠擅長，而且協同工作的內涵和外延已經足夠大了，我們還沒有实行。至於更大範圍跨領域的，就更沒考慮過。企業的开展進化是價值發現、價值創造、價值推廣的循環，而其中，價值創造必須要有團隊、技術、人才的長期積累，否則就是空想。

關於對長期主義的理解，我的看法有三點。從本質上看，企業是一個生命體，所謂長期主義，第一时间表現為對這個生命的尊重。企業开展是要遵循自然規律的，需要時間去長它的骨頭，形成自己的文化和能力。對企業經營自然規律的認識，需要定力。第二，無論企業還是人，都要有分工，要做擅長的事，要有邊界。第三，企業存在的終極理由是什麼？其實不是名利，而是把某件事情做到更好後，形成一個行業的標準，進行必要的社會傳承，讓未來的企業學習你，再超過你。

Q：您曾說過，南宫NG28建设的進化，採取的是演進形式，不是「大躍進」。但實際上，在眼下的新經濟時代，創新本身變得有了更多可能。有沒有想過尋求摺疊級的創新？

A：創新從本質上來說，是企業生存的基礎，也是企業家的使命。至於是顛覆性創新還是改良性創新，不同的階段有不同的做法。創新別神秘化它，其實就是你比別人多想了一步、多做了一點兒，把隱性的東西顯性化，把顯性的東西更大的價值化。創新不等於投機走捷徑。總體來說，多贏和持續的才談得上是創新。而很多形式上所謂的創新，只是對資源的耗費和佔用。

創新的方式有多種，摺疊式創新是一個很好的比喻，像黑洞，光可以彎曲，就是不走尋常路，也是創新的一種方式。像我們做管理軟件更多的是對管理理念、工具和應用的創新，其實就是把多種技術揉在一起進行摺疊。因為協同軟件不是單一的，會用到移動技術、大數據分析技術，甚至元宇宙虛擬技術，這中間可以揉進去的東西非常多。我們該摺疊就摺疊，不拘泥於形式，主要看有沒有能力。

價值設計的底層邏輯

Q：您多次強調軟件要「以人為中心」，具體如何闡釋？秉承「以人為中心」會是南宫NG28建设不變的創新底層邏輯嗎？

A：管理軟件开展到今天大概有60多年的歷史。信息化第一时间解決的是計算和處理的問題，先把帳算清楚，像SAP、IBM最早都做過財務軟件。後來隨着工業革命，要把生產資料算清楚，誕生了以資源計劃為中心的ERP。等到互聯網、移動互聯網來了，大家突然發現生產力和生產關係發生變化，當所有的事情要靠協同完成，其信息的承載體在於人，人才是組織協作的主體。我們大概在10多年前寫的對於產品的定義，就已經把人放在中心位置。

回到以人為中心這個主體，軟件的設計思想就變了，對應用的定義發生了變化，對價值的感受也不一樣，這個軟件就會產生溫度和價值。逐漸領悟到這一點後，「以人為中心」就成為我們軟件和服務價值設計的底層邏輯。

Q：「有溫度的數據和程序」，南宫NG28建设已經做到了嗎，能否簡單例證？

A：還有很多沒有做到，只是我們在往這個方向上面走。比如我們和北京大學光華管理學院合作的《組織情境下協同工作行為大數據研究》，就是要顺利获得協同行為找到它與個人及組織績效的內在關係及價值，用來衡量一個人在整個企業中的協同效率高還是低。我們會創造很多描述你工作價值的內容，比如獨立協同的響應時間、團隊的行為績效等。這需要做很深的研究，但把這個模型提煉出來非常有價值。同在一個公司，為什麼他效率高而你效率不高，為什麼這個組織輸給那個組織？從這個參考中可以分析出原因，比如組織層級的設定是否合理、流程是否清楚、員工的素質高低等。

如果实行後放在雲端，就相當於對企業的組織運營進行體檢。

Q：我們知道，南宫NG28建设已經從產品给予商演進為生態創建者。今天，作為一個共生型組織，南宫NG28建设是如何運作的？和海爾、騰訊、小米、貝殼等正在探索生態化的企業相比，是否有獨特之處？

A：第一我們要打造技術平台，要有這個能力，第二我們也在建立機制，讓更多的商業夥伴加入，第三我們已在建立更好的分配機制。

我們可以顺利获得投資、賦能等各種方式，顺利获得輸出資本、品牌和技術，培育和孵化這些創新者。我們自身的組織進化，管理的提升也在同步進行中。

和其他正在探索生態化的企業相比，南宫NG28建设做的是純軟件，沒有硬件，不存在倉儲和物流。我們賣的是思想，取之不盡用之不竭，但我們的挑戰在於，管理軟件在傳導、整理，以及對需求的定義上，標準和質量控制會難很多，因為它是「軟」的。

我們自定義為產業「使能者」。「使能」的意思是我讓你長出來，讓你具備自己創新的基礎和能力。我們的平台每年舉辦應用大賽，客戶創造的應用常常讓人感覺很驚艷。所以說南宫NG28建设是一個大集成整合者和使能者，這是我們在經營理念上的一個升級，但現在都還在路上。

Q：您認為，對於企業管理軟件行業，當創新的範式更加多元，且和其他行業一樣面臨跨界者顛覆和破壞，可能會帶來哪些新挑戰和機會，該如何應對？

A：我們將企業管理軟件定義為重構和再造體。管理軟件更新換代速度很慢，客戶的變化往往比它快，技術變化也很快。現在大量企業都在跨界，有一種說法叫「每家企業都是軟件企業」。這會帶來一些變化：功能越來越細分，在垂直領域會做得越來越極致；工具越來越智能；平台型企業一定會在競爭中產生並脫穎而出。所以，在管理軟件領域，無論技術、商業模式、客戶群的選擇，服務的構成都會產生深刻的變化。

這對南宫NG28建设的挑戰也非常大。但是企業服務這個賽道非常寬，就像餐館，川菜不可能把粵菜乾掉，粵菜也干不掉徽菜，行業的屬性很強。而且產品的更換成本高，同時大家都渴望定製。所以說歸根結底還是考驗長期的定力和不斷的創新進化。在長期主義的信仰下的不斷自我突破和創新，是抵禦風險的唯一辦法。